ControlRep
Een periodieke blog over de wereld van corporate reputatiemanagement en crisiscommunicatie.
Blog
RSS
BESTUURSWISSELING IS NIET ALTIJD DE OPLOSSING TIJDENS EEN CRISIS
5/22/2014 8:55:49 AM

Het is eerder symptoombestrijding of slechts een signaalfunctie. Vaak zit de cultuur van een organisatie de oplossing en verandering in de weg.

De afgelopen tijd was het interessant om te zien hoe verschillende organisaties omgingen met crisis. General Motors zat in extreem zwaar weer, maar CEO Mary Barra overleefde de crisis.  Al is haar positie er ogenschijnlijk niet sterker op geworden. Anders verging het  Rabo-topman Piet Moerland (foto) die vanwege de Libor-affaire opstapte en bestuursvoorzitter Jurgen van Breukelen, die vorige week een stap terug deed bij KPMG. Meer dan ooit wordt er tijdens crises gekeken naar de positie van de voorzitter van de raad van Bestuur. De druk vanuit de interne en externe omgeving wordt groter en steeds vaker raakt het boegbeeld persoonlijk in de verdrukking.

Zichtbaarheid bestuurders

De tijd van duikende bestuurders tijdens een crisis lijkt verleden tijd te zijn. En je ziet daardoor gelukkig steeds vaker de bestuursvoorzitter zijn of haar rol pakken op de momenten, dat ook echt het nodig is. Al blijft ontkenning van de crisis de grootste ‘tegenstander’ van iedere bestuursvoorzitter. Juist ten tijde van crisis wordt de organisatie getest en staan de echte leiders op. Als het goed is natuurlijk want anders sneuvelen ze juist dan, zonder ooit het strijdtoneel betreden te hebben. Voormalig General Electric CEO Jack Welch meent dat een kenmerk van goed leiderschap is om snel af te rekenen met de ontkenning en de crisis met open vizier en de vuisten gebald tegemoet te treden. De CEO moet in zijn ogen kalm, maar daadkrachtig richting geven en mensen inspireren om vooruit te gaan. Cruciale toevoeging is dat er daadwerkelijk gehandeld wordt tijdens de crisis in plaats van te denken in communicatie-oplossingen, die vaak slechts cosmetica zijn voor de buitenwereld. Als de ceo niet functioneert of zijn verantwoordelijkheid niet neemt dan is een aftreden natuurlijk een realistische optie. 

Wisseling vaak symptoombestrijding

Maar gaat het dan toch echt mis in een crisis dan brengt een wisseling in de top lang niet altijd ook daadwerkelijk de beoogde oplossing voor het reputatieprobleem. Dat kun je natuurlijk zien als een daad in plaats van communicatie. Maar feit is dat het probleem meestal veel dieper zit in de organisatie. Het ‘opofferen’ van een bestuurder is meestal symptoombestrijding en niet het antwoord op dat dieper liggende probleem. Het is vooral een actie richting de interne en externe stakeholders, die moet laten zien dat bijvoorbeeld de Raad van Commissarissen of een andere toezichthouder wel degelijk daadkracht toont als de druk te hoog wordt.

Cultuur bepalende factor

Natuurlijk wordt daarmee voorbij gegaan aan de echte oorzaak van de crisis, die leidt tot reputatie- of vertrouwensproblemen. Slechts zelden ligt die namelijk bij de bestuursvoorzitter. Al zijn er natuurlijk uitzonderingen op deze regel. Als bijvoorbeeld het beleid van de organisatie of de propositie fundamenteel indruist tegen alles wat ‘goed’ is dan is het altijd een verloren wedstrijd. Een aspect dat veel wordt veronachtzaamd is de cultuur van de organisatie. Een organisatie met een defensieve, gesloten en angst gedreven cultuur zal nooit in staat zijn om goed om te gaan met zwaar weer of de dialoog met de samenleving aan te gaan over fundamentele verandering. Voor fundamentele reputatieproblemen is daadkracht en hard en zichtbaar afstand nemen van het 'incorrecte' nodig. Cultuur is daarbij een zeer bepalende factor. En dat geldt zeker in crisistijd. Daar zouden bestuurders en toezichthouders eens goed naar moeten kijken. 

 

HET BELANG VAN FRAMING EN SAMENWERKING MET MEDIA IN CRISISTIJD
1/22/2014 9:45:17 PM

Het beeld van een crisis wordt in belangrijke mate bepaald door de media. de behoefte aan informatie bij een crisis is zeer groot. Dus als een organisatie zelf geen informatie geeft dan zal het ‘frame’ ofwel het beeld van het probleem (de crisis) volledig door de media worden bepaald. Cruciale vraag bij iedere crisissituatie is dus: wie bepaalt en controleert het beeld van de crisis? Vanzelfsprekend is het zaak dat dit door de organisatie zelf gebeurt. Immers anders wordt de regie op de communicatie wel heel lastig. Het is dus belangrijk om bij de start van een crisis een duidelijk en op feiten gebaseerd beeld te schetsen van de crisis. En als het nog niet mogelijk is om inhoudelijk uitspraken te doen dan kan op z’n minst procesinformatie worden gegeven. Met daarbij een uitspraak over het moment waarop meer inhoudelijke informatie is te verwachten.

Framing
Het is dus belangrijk om zo snel mogelijk aan de informatiebehoefte te voldoen van de omgeving. Uitgangspunt in de framing en boodschappen is dat het welzijn van de omgeving en de veiligheid altijd voorgaan ten opzichte van de reputatie van de organisatie en de financiële consequenties van de crisis. Dat is van later zorg.

Crisisprofessor Timothy Coombs spreekt in zijn boek ‘Ongoing Crisiscommunications‘ (2012) over drie factoren die van invloed zijn op het succes van de crisisframing:

  • de dimensies van de crisis: crisissituaties variëren door drie dimensies, namelijk: het gepercipieerde belang van de crisis (o.m. impact en waarschijnlijkheid van de crisis), de factor tijd (snelheid van ontstaan en mate van stakeholderdruk om actie te ondernemen) en de door de crisis veroorzaakte onzekerheid, die moet worden weggenomen.

  • expertise van de dominante coalitie: het is zaak bij de framing rekening te houden met de kennis en het referentiekader van de meest dominante stakeholdergroepen. Het crisisframe zal moeten aansluiten bij de expertise van deze groep(en).

  • overredingskracht van de presentatie: in de presentatie van het crisisframe moet rekening worden gehouden met geloofwaardigheid van de zender, emotie (maakt de boodschap makkelijker te begrijpen en interessanter) en duiding (feiten en context).


Robert Entman
 van de Northwestern University benadrukte eerder al het belang van framing. In zijn visie bestaat framing kort samengevat feitelijk uit drie fases:

  1. KIJK: dit is er aan de hand: herkenning van de emotie van belang.

  2. WANT: dit is er gebeurd: uitleg feiten en verantwoording. Bewijsvoering.

  3. DUS: dit is er nodig om het op te lossen: perspectief bieden. Oplossing en consensus.


Samenwerking media

Het is belangrijk om de het beeld dat in de media over de crisis ontstaat zo veel mogelijk in lijn te krijgen en te houden met het beeld vanuit de organisatie. Naast het zelf framen van dit beeld is het belangrijk om media als partners te zien in een crisis. Media zijn immers een belangrijk kanaal naar de overige stakeholders. Zij worden daarmee feitelijk zelf onderdeel van de crisisresponse. In de praktijk vervullen zij verschillende rollen tijdens het informatieproces over de crisis. Op de eerste plaats zijn ze natuurlijk ‘waakhond’ voor de samenleving. Maar daarnaast zijn ze belangrijk als ‘informatiebron’ en waar nodig het geven van instructies m.b.t. de publieke veiligheid (hoe te handelen bij de crisis). Tenslotte kunnen media ook een rol vervullen als ‘aanjager’ bij het zichtbaar maken van behoeften bijvoorbeeld als ondersteuning die nodig is bij het oplossen van de crisis (b.v. bij het werven van vrijwilligers).
Het is daarom belangrijk om een goede relatie te hebben met media. Aan die relatie moet je bouwen in ‘goede tijden’. Die investering betaalt zich ruimschoots terug als de nood aan de man is. Detecteer dus nu welke offline en online media media, journalisten en bloggers belangrijk zijn voor de organisaties. Kijk daarbij ook goed naar de verbinding met de risico’s, die de organisatie in theorie loopt. Creëer vervolgens een open proactieve mediacultuur, waarin journalisten continu worden geïnformeerd. En zorg voor een optimale toegankelijkheid van de woordvoerders en directie binnen de organisatie voor media.

Meer over samenwerking met media en crisistijd in het crisiscommunicatiehandboek ‘Reputatie onder Druk’.

 

DE MACHT IS AAN DE OMGEVING
1/20/2014 3:21:06 PM

 

De omgeving van onze organisaties is de afgelopen jaren dramatisch veranderd. Je kunt zeggen dat ze eindelijk echt volwassen is geworden. Ze is niet alleen mondig en kritisch, maar is bovendien regisseur, zender en actor geworden. De boost van internet en social media heeft dat natuurlijk enorm gestimuleerd. In de communicatiewereld merk je dat deze verandering gesignaleerd wordt, maar tegelijkertijd houden we toch nog erg vast aan onze ‘traditionele’ manier van denken. Het zenden zit namelijk in onze systemen ‘gebrand’ en eigenlijk willen we niets liever dan de omgeving steeds maar weer overtuigen van ons gelijk. Ook social media, die juist gericht zijn op dialoog en interactie, zetten we nog veel te veel in om dit doel te dienen. Stiekem willen we namelijk eigenlijk alles gewoon blijven beheersen. Daarmee lopen we als communicatiesector het gevaar de boot te missen voor de toekomst, want de omgeving doorziet dit en ‘koopt’ dit niet langer.

Kunst van het loslaten

We moeten dus gewoon accepteren dat niet wij aan de knoppen zitten, maar de stakeholders in onze omgeving. En we zullen ons dus moeten neerleggen bij de toenemende onbeheersbaarheid van communicatie. De communicatieprofessionals van nu zullen echt van buiten naar binnen moeten denken en inzien dat horizontale beïnvloeding toch echt het sterkste communicatiewapen is om onze organisaties en merken te laten floreren. De tijd van simpel zenden is voorbij. Dat weten we natuurlijk allang en we zeggen allemaal dat we hier ook al jaren anders mee omgaan. Maar als we heel eerlijk zijn is de praktijk toch nog gewoon anders. Leer luisteren naar wat er in de buitenwereld speelt en investeer zwaar in het bouwen van inhoudelijke relaties met de omgeving. Communicatie moet gestoeld zijn op respect voor en gelijkwaardigheid van de ontvanger. De tijd van het door de strot drukken van communicatieboodschappen is over. ‘De kunst van het loslaten’ moeten we leren verstaan. Dat is natuurlijk best eng. We laten ons immers graag afrekenen op vervaardigde boodschappen, communicatiemiddelen en uiteindelijk bereik.

Cultuuromslag

Het vereist moed en een cultuuromslag om de regie ‘neer te leggen’ buiten de eigen organisatie. Binnen organisaties zal daarom een dialoog moeten ontstaan over deze nieuwe communicatiewerkelijkheid. Organisaties moeten simpelweg accepteren dat regie nog slechts tot op zekere hoogte mogelijk is. Vraag is of het er dan slechter op geworden is? Nee, integendeel zou ik willen zeggen. Communicatie biedt vandaag juist meer mogelijkheden dan ooit. We zeggen allemaal te opereren en te communiceren vanuit de klant. Dat treft, want het luisteren naar de klant was door de online ontwikkeling nog nooit zo eenvoudig. Voordeel is ook dat bijvoorbeeld de mogelijkheden voor word-of-mouth beïnvloeding enorm zijn toegenomen. Maar ook early warning voor merkincidenten en klachtenmanagement is nu simpeler. En crowd scourcing biedt nieuwe interactieve perspectieven voor bijvoorbeeld productontwikkeling met de klant. Volop nieuwe kansen dus.

Natuurlijk, de volledige regie is verdwenen, voor zover die in het verleden al echt mogelijk was. Maar daar moeten we gewoon mee leven. We moeten nadenken over een fundamenteel andere manier van communiceren, waarbij we alles wat we altijd deden gewoon eens even vergeten en opzij zetten. Start opnieuw en begin met het luisteren naar de omgeving, accepteer dat regie niet meer van deze tijd is en maak gebruik van de mogelijkheden van nu. We deden het al, maar 2014 wordt het jaar van de waarheid om te laten zien dat het ons echt menens is.

Deze blog verschenen eerder op CommunicatieOnline


CRISISCOMMUNICATIE IS AAN REORGANISATIE TOE
1/6/2014 1:19:28 PM

De druk op de reputatie van organisaties neemt toe en vraagt om herijking en zelfs een reorganisatie van crisiscommunicatie. De meeste organisaties hebben problemen met een adequate crisisresponse. Uit recent internationaal onderzoek blijkt ook dat de gemiddelde crisisresponse in dit digitale tijdperk toch gemiddeld 21 uur op zich laat wachten. In het zelfde onderzoek geeft bovendien de helft van de communicatiedirecteuren zelf aan niet klaar te zijn voor een crisis. Dat is een natuurlijk een zorgelijke situatie, zeker als je kijkt naar de afbreukrisico’s die crisissituaties opleveren voor de reputatie en financiële waarde van de organisatie. Daarom is het belangrijk stil te staan bij de ontwikkelingen in de omgeving en de consequenties die deze hebben op de crisiscommunicatie.

Trends met impact
Voordat je bekijkt wat beter moet aan de crisiscommunicatie is het goed te kijken naar de veranderende wereld om ons heen. De trends van nu zijn heel divers en impactvol. En zij veroorzaken een nieuwe manier van handelen en communiceren in crisissituaties. Enkele belangrijke ontwikkelingen op een rij:

  • Emotie: het is niet langer de ratio die overheerst in de samenleving, maar de emotie. Niet alleen bij het publiek, maar zeker ook bij toezichthouders, politiek en overheid.

  • Hypertransparantie: de omgeving wil alles weten en eist absolute openheid van organisaties.

  • Digitalisering: de digitalisering van de samenleving zorgt ervoor dat de mediaomgeving dramatisch is veranderd. Iedereen met een smartphone of Internettoegang is zender geworden. Bovendien is het eenvoudiger dan ooit om snel activisme te organiseren en is het nagenoeg onmogelijk geworden om een crisis lokaal te houden.

  • Interactie: de omgeving neemt niet zomaar genoegen meer met geboden oplossingen in crisissituaties. Men wil actief betrokken worden en meedenken.

  • Horizontale beïnvloeding: het publiek laat zich steeds minder leiden door communicatie van organisaties, maar gaat vooral af op het oordeel van vrienden en familie.

  • Gebrek aan vertrouwen: door de schandalen uit het (recente) verleden is het vertrouwen in bijvoorbeeld het bedrijfsleven, CEO’s en de overheid volledig verdwenen.

  • Waarheidsvinding: crisissituaties leiden vaker tot gedetailleerd onderzoek, omdat het boven water krijgen van de waarheid als cruciaal wordt gezien.

  • Globalisering: een crisis is niet langer geografisch te isoleren, maar zal heel snel internationale impact hebben.

Daarnaast wordt het steeds duidelijker dat niet wij, maar de stakeholders de echte managers zijn van onze merken. Zij kunnen een merk -met behulp van social media- maken of breken. Communicatiemanagers zullen dat moeten onderkennen en daarmee moeten leren omgaan. Zonder daarbij het lot van het merk volledig in handen van de omgeving te leggen. Ook worden organisaties geconfronteerd met nieuwe risico’s en triggers voor crisis. Voorbeelden daarvan zijn het social media gedrag van medewerkers, slechte klantenservice, veiligheidsrisico’s (project X), online activisme en inbreuken op de informatietechnologie (phishing, hacking, privacy). De meeste organisaties zijn nog niet voorbereid op dergelijke risico’s. Laat staan dat deze al zijn geoefend in crisissimulaties en trainingen met de crisisteams en de Raad van Bestuur.

Noodzaak tot verandering

Organisaties en merken zullen rekening moeten houden met deze trends en ontwikkelingen. Het is belangrijk dat zij hun crisisorganisatie en aanpak kritisch tegen het licht houden en vaststellen waar aanpassing nodig is. Op hoofdlijnen zien we de volgende noodzakelijke acties:
1. Investeer in Reputatievet: Organisaties zullen permanent moeten investeren in het kweken van reputatievet om klappen te kunnen opvangen. Dit kan door de ontwikkeling en implementatie van een gestructureerd beleid op het gebied van reputatiemanagement, stakeholdermanagement en content management.
2. Maak risicoanalyses: Het is zaak om periodiek risicoanalyses te doen en vast te stellen welke risico’s een hoge impact en waarschijnlijkheid hebben. Organisaties zullen zich moeten voorbereiden op de kansen en dreiging die hieruit voorkomen voor de organisatie.
3. Bouw relaties vooraf: Argumenten tellen tijdens crisis steeds minder. Het gaat vooral om de kracht van de relatie met de key-stakeholders. Het is dus belangrijk permanent te investeren in deze relaties. En dat te doen op een open en interactieve manier, waarbij het delen van dilemma’s en samenwerking steeds belangrijker worden.
4. Zorg voor voorbereiding en mandaat: Het managen van een crisis zonder gedegen voorbereiding is onmogelijk. Met de impact van social media is het timeframe voor de crisisresponse teruggebracht tot soms nog slechts enkele minuten. Dat betekent dat mandaat nodig is om adequaat te kunnen reageren.
5. Betrek het topmanagement: Directe betrokkenheid van het topmanagement wordt steeds belangrijker binnen crisismanagement. Zij zullen zich moeten committeren aan een gestructureerde aanpak en investering.
6. Activeer en faciliteer de organisatie: Centralisatie van risicomanagement en crisiscommunicatie is verleden tijd. Het is belangrijk binnen organisaties een cultuur te creëren, waarin medewerkers zich bewust zijn van hun rol en mogelijke bijdrage op dit punt. Zij spelen een belangrijke rol bij het detecteren van risico’s en het actief communiceren naar de omgeving. Het is belangrijker hen te faciliteren dan trachten te voorkomen dat ze communiceren met de omgeving. Dat gebeurt immers toch.
7. Integreer andere disciplines: Crisismanagement dient te gebeuren vanuit een geïntegreerde benadering en moet niet voorbehouden zijn aan riskmanagement en corporate communicatie. Juist de integratie en samenwerking met bijvoorbeeld HRM, Legal, Security, ICT en Customer Care zijn noodzakelijk.
8. Claim en frame issues en crises zelf: Het zelf claimen en framen van risico’s en crises geeft een voorsprong in crisismanagement. Immers alleen dan is het mogelijk om regie te hebben en niet defensief te hoeven reageren.
9. Toon leiderschap: Leiderschap is een cruciale factor bij het behouden of terugwinnen van vertrouwen. De top van de organisatie zal door voorbeeldgedrag, leiderschap en besluitvaardigheid moeten tonen dat ze de crisis aankan. En dus niet bewust ‘duiken’ in afwachting van betere tijden.
10. Maak een continu proces: Crisismanagement zal meer dan ooit een continu proces moeten worden, waarbij steeds weer wordt geleerd van opgedane ervaringen. Evaluatie en optimalisatie zijn essentieel. Net als de voorbereiding, verkrijgen van mandaat en het oefenen van nieuwe risico’s.

Discipline in ontwikkeling

Crisiscommunicatie is in beweging en vereist continue aandacht en optimalisatie. Investeren hierin loont want ‘responsiveness’, ofwel de wijze waarop organisaties omgaan met onverwachte gebeurtenissen, bepaalt meer dan wat ook de reputatie bij de buitenwereld. Een slecht geleide crisis maakt binnen enkele minuten kapot wat er gedurende een lange periode via de reguliere reputatiepijlers en mogelijk via campagnes voor veel geld is opgebouwd. Crisiscommunicatie heeft meer dan ooit de kans om zich als discipline verder te ontwikkelen en te laten zien dat het een geïntegreerd onderdeel van reputatiemanagement dient te zijn waarin continu moet worden geïnvesteerd. Meer over crisismanagement van nu in het boek 
Reputatie onder Druk.

Deze blog is eerder verschenen op CommunicatieOnline.

CEO'S ONDERKENNEN STRATEGISCH BELANG CORPORATE REPUTATIE
10/24/2013 8:34:01 PM

CEO’s van multinationals raken steeds meer doordrongen van het strategisch belang van het corporate merk voor hun organisaties. De merkreputatie (32%) neemt inmiddels een tweede positie in op hun prioriteitenlijst na human capital (47%). Dat blijkt uit een onderzoek van Deloitte. Tegelijkertijd realiseren topbestuurders zich ook dat zij juist op het punt van de reputatie kwetsbaar zijn. De reputatie wordt zelfs gezien als het grootste risico dat de organisatie op dit moment loopt. Opvallend is dat men voor de langere termijn de kwetsbaarheid op dit punt ook weer ziet afnemen.
Risicomanagement krijgt ook meer aandacht in de boardroom. Zo zegt 1 op de 2 bedrijven meer te investeren in het monitoren en managen van risico’s. Dat is ook nodig want bijna 4 van de 10 bedrijven zitten nog in de categorieën ‘onvoldoende’, ‘matig’ tot ‘voldoende’ als het gaat om de vraag of ze echt zijn voorbereid op risico’s en deze hebben doorvertaald in een businessstrategie. Zes van de toen bedrijven zeggen dit nu goed tot uitstekend te doen.

Geïntegreerde actie

Het groeiend besef dat de reputatie cruciaal is betekent nog niet automatisch dat de strategieën van organisaties op dit punt ook afdoende zijn. Wij weten uit onze dagelijkse adviespraktijk dat organisaties vooral op de ‘nieuwe’ risico’s niet of slecht zijn voorbereid en daadwerkelijk gevaar lopen. Voorbeelden van dergelijke risico’s zijn: social media, online kuddegedrag (herding), cybercriminaliteit en security. Maar daarnaast ook op inbreuken op het merk (brandjacking), slechte merkcommunicatie/campagnes en ondermaatse klantenservice. Het managen van de risico’s en de reputatie raakt alle bedrijfsprocessen in de organisatie en zal dus geïntegreerd moeten gebeuren. Dat betekent op de eerste plaats dat issuesmanagement, riskmanagement, crisismanagement en reputatiemanagement in onderlinge samenhang moeten gebeuren, terwijl het nu vaak nog silo’s zijn in de organisatie. Maar daarnaast is de consequentie ook dat alle disciplines in de organisatie zullen moeten samenwerken aan het inzichtelijk maken en beheersen van de risico’s en het managen van de reputatie. Bijvoorbeeld sales, marcom, HR, IT, risk/compliance, customer care, legal en security. En dit alles geregisseerd door corporate communicatie. Slechts dan zullen organisaties in staat zijn om alle risico’s te overzien en daar afdoende op bewapend te zijn.

Blijvende aandacht

Natuurlijk is het hoopvol dat reputatie een onderwerp is dat een hoge ranking krijgt op de huidige prioriteitenlijst van de Raden van Bestuur. Het is alleen zaak daar op een duurzame manier inhoud aan te geven en te voorkomen dat dit snel weer ontsnapt aan de aandacht. Al was het alleen maar vanwege het feit dat de persoonlijke positie en het lot van bestuurders zelf steeds meer wordt gekoppeld aan de reputatie van de organisatie.

MEDEWERKERS ZIJN HET MERK: FACILITEER ZE DUS!
9/23/2013 12:12:53 PM

Centrale regie op merkcommunicatie is een illusie. Het spreken met één mond vanuit het merk is namelijk onmogelijk geworden in dit digitale tijdperk, waarin het merk in handen is gekomen van de omgeving. En dat geldt niet alleen voor de externe omgeving maar juist ook voor de eigen medewerkers.

Binnen het managen van het merk wordt er omwille van regie nog wel eens krampachtig geprobeerd de communicatie toch te centraliseren in de organisatie. Maar dat is in deze tijd waarin social media zo’n grote rol spelen, volstrekt onmogelijk. Vanzelfsprekend is het ondoenlijk om medewerkers te verbieden om zich uit te laten over de eigen organisatie. Dat zullen zij namelijk toch wel doen. Het is daarom belangrijk te kijken hoe je profiteert van die situatie.  

Medewerkers zijn het merk
Medewerkers zijn een cruciale zender voor en namens de organisatie. Zij vormen het fundament van de reputatie en zijn de concretisering van de merkbelofte. Kortom, zij zijn het merk! Het is dus zonde om de eigen medewerkers monddood te maken als ze ook een ambassadeur en extra communicatiekanaal voor de organisatie en het merk kunnen zijn. Immers, medewerkers zijn je beste promotors. Collega Juriaan Vergouw refereerde eerder al in zijn blog over merkambassadeurs op 
Marketingfacts aan de vijf redenen die Lee Odden gaf waarom de eigen medewerkers de beste ambassadeurs zijn:

  1. Het is kosteneffectief om te gebruiken wat je al hebt: de social media netwerken van jouw eigen medewerkers.

  2. Mensen vertrouwen sneller informatie vanuit hun eigen netwerken: het gaat om de waarde van aanbevelingen van eigen medewerkers aan potentiële klanten in hun netwerken

  3. De beste ambassadeurs zijn die mensen die jouw bedrijf daadwerkelijk begrijpen: jouw eigen medewerkers.

  4. Conversaties vanuit verschillende lagen uit de organisatie dragen bij aan een unieke persoonlijkheid van de organisatie: iedere medewerker vertegenwoordigt een uniek deel van de organisatie.

  5. Conversaties van eigen medewerkers dragen bij aan een cultuur van openheid: wat is het bedrijf achter het merk? Hoe werkt het bedrijf?

Randvoorwaarden voor een positief effect
Het is natuurlijk niet bij voorbaat zo dat medewerkers uitsluitend positief werken voor de merkreputatie. Het is cruciaal om de randvoorwaarden te creëren die de kansen daarop vergroten. Het ontwikkelen van een sterke bedrijfscultuur en het geven van vertrouwen aan medewerkers spelen hierin een belangrijke rol. Een bedrijfscultuur waarin de waarden vanzelfsprekend zijn en levend worden gemaakt, zorgt voor een duidelijk kader. Medewerkers weten dan wat er van hen verwacht wordt. Bedrijven met een sterke bedrijfscultuur leveren ook vaak gemotiveerde medewerkers op. Ze zijn trots op hun bedrijf en komen op voor hun merk als er (online) misverstanden bestaan. Naast een sterke cultuur, is het geven van vertrouwen een tweede randvoorwaarde voor een positieve communicatiehouding. Medewerkers moeten het gevoel krijgen dat zij een zekere vrijheid hebben om hun organisatie of merk te vertegenwoordigen. Kortom er dient mandaat te zijn.  

Koesteren en faciliteren
Organisaties moeten hun medewerkers koesteren als merkwerkers en ze helpen hun trots te delen met de buitenwereld. Ze kunnen gevoed worden met formele en luchtigere brand content die ze vervolgens zelf kunnen verspreiden. Dit delen moet ook aangemoedigd worden en simpel gemaakt worden. Maar de top van de organisatie speelt hierin ook een belangrijke rol. Niet alleen in het aanmoedigen, maar juist ook in het tonen van voorbeeldgedrag. Daarnaast moeten de ‘kaders’ duidelijk zijn. Wat zijn de kernboodschappen op belangrijke thema’s en waar staat het merk precies voor? Hierin kan storytelling een belangrijke rol spelen. Ook merkworkshops en social mediatrainingen zijn belangrijk voor de verdere ontwikkeling van interne merkambassadeurs. Het gaat er dus om interne superpromotors te creëren. Dat doe je niet door medewerkers monddood te maken, maar juist door ze te informeren, de dialoog aan te gaan en ze te faciliteren. Ultieme regie is een illusie en ‘geregisseerd loslaten’ is het best haalbare alternatief. Het is zeer de moeite waard om daar als merkmanagers in te investeren! Deze blog verscheen ook bij 
SWOCC.  

DE REPUTATIE VAN BESTUURDERS EN TOEZICHTHOUDERS ONDER DRUK
7/11/2013 2:51:20 PM

Bestuurders van organisaties hebben weinig behoefte aan professioneel advies over hun eigen imago. Dat was een van de conclusies van een onderzoek dat recent is uitgevoerd door The Executive Network onder 220 topbestuurders, commissarissen en HR-directeuren van grote bedrijven en instellingen. Blijkbaar maken zij zich geen zorgen over hun persoonlijke reputatie. Dat is een interessante bevinding als je kijkt naar de praktijk van nu. Een belangrijke maatschappelijke trend is namelijk dat de druk vanuit de omgeving op bestuurders van organisaties steeds meer toeneemt. En dat zij bovendien hard worden afgerekend op het uitblijven van adequaat beleid en toezicht op momenten dat de organisatie onder druk komt. Het gebeurt steeds meer dat de bestuurders het veld moeten ruimen na een crisissituatie. Voorbeelden zijn er inmiddels in overvloed. Denk alleen al maar aan de zorgsector en ziekenhuiswereld.

Waarheidsvinding
De druk vanuit de omgeving is niet meer stoppen en impactvolle crisissituaties zullen worden gevolgd door een fase waarin waarheidsvinding centraal staat. In dit proces wordt ook steeds meer gekeken naar het leiderschap van bestuurders. De interne en externe omgeving verwacht daadkrachtig leiderschap van bestuurders. Daarbij wordt niet alleen geoordeeld over de leden van de Raden van Bestuur, maar vooral ook over de kwaliteit van het toezicht dat op hen heeft plaatsgevonden vanuit de Raden van Commissarissen. Met deze verwachting is natuurlijk helemaal niets mis. Het is echter wel belangrijk dat bestuurders zich bewust zijn en er naar handelen. Want de effecten voor de persoonlijke reputatie kunnen groot zijn. Probleem is daarbij dat bestuurders en toezichthouders lang niet altijd op basis van rationele argumenten sneuvelen, maar het veld veelal moeten ruimen onder druk van de emotie!

Samenspel bestuurders
De geschetste ontwikkeling legt in potentie ook druk op de samenwerking tussen de Raad van Bestuur en haar toezichthoudende bestuurders. Als een adequate reactie vanuit de organisatieleiding op onverwachte gebeurtenissen uitblijft, dan zal ook de toezichthouder onder druk komen. Immers de persoonlijke reputatie van niet alleen de bestuurders, maar ook de toezichthouders staat dan op het spel.  Dit vereist zeker ten tijden van crisis veel aandacht en afstemming in de relatie tussen de beide bestuursorganen. Want een toezichthouder die geen toezicht houdt is risicovol, maar tegelijkertijd mag een Raad van Commissarissen de bestuurders van de organisatie ook niet voor de voeten lopen bij het managen van de crisis. Bijvoorbeeld in de communicatie.

Heldere afspraken vooraf
Het gebeurt slechts zelden dat zowel de directie als toezichthouders direct betrokken zijn in crisisoefeningen. Het samenspel tussen beiden wordt dus eigenlijk pas getest als het er echt op aankomt in de praktijk. Pleidooi is daarom om het gezamenlijk acteren tijdens crisissituaties actief onderwerp van gesprek te maken voorafgaand aan een crisis. Het is belangrijk dat er heldere afspraken zijn. Dat verantwoordelijkheid voor woordvoerderschap duidelijk is geregeld en afgebakend. En dat er bijvoorbeeld consensus is over transparantie, communicatiehouding en communicatiestijl van de organisatie. Gezamenlijke evaluatie van crisissituaties is raadzaam en is het zeer leerzaam om ook de Voorzitter van de Raad van Commissarissen gewoon een keer onderdeel te laten zijn van de crisisoefening als het thema zich daartoe leent. 

 

'10 BOEKEN DIE JE GELEZEN MOET HEBBEN VOOR CRISISCOMMUNICATIE'
6/9/2013 12:35:34 PM

Crisiscommunicatie is een vak dat je leert in de praktijk. Maar toch is het regelmatig lezen van theoretische visie van vakgenoten geen overbodige luxe om de blik te verbreden en kennis te verdiepen. Daarbij is het niet alleen interessant om boeken over crisiscommunicatie te lezen, maar ook over reputatiemanagement, stakeholdermanagement en digital communication.
Tien boeken die wat mij betreft de moeite waard zijn om te lezen:

1.       ‘Ongoing Crisis Communications’ van Timothy Coombs. Wat mij betreft de absolute aanrader en het standaardwerk voor crisiscommunicatie. Naast planning en het management van een crisis krijgt vooral de crisisresponse veel aandacht in dit boek.
2.       ‘Managing Crises before they Happen’ van Ian Mitroff. Een interessant boek dat vooral context geeft voor executives.
3.       ‘Managers Guide to Crisis Management’ van Jonathan Bernstein. Vooral een praktisch boek voor de toepassing van crisismanagement in de dagelijkse praktijk. Met veel checklists.
4.       ‘Stakeholder Power’ van Steven Walker en Jeffrey Marr. Een interessant boek over de kracht van stakeholders en de wijze waarop die kracht ten gunste van jouw organisatie kan worden aangewend in plaats van tegen je wordt gebruikt.
5.       ‘Digital Assassination’ van Richard Torrenzano en Mark Davis. Een zeer boeiend en actueel boek dat zich concentreert op het beschermen van de reputatie en de organisatie tegen ongewenste online aanvallen.
6.       ‘Wild West 2.0’ van Fertik Thompson. Net als Digital Assassination een pakkend boek over het beschermen en herstellen van de online reputatie van de organisatie.
7.       ‘Trust Agents’ van Chris Brogan. Een boek dat gaat over de vraag hoe je online reputatiemanagement en hoe je zogenaamde ‘trust agents’ kunt identificeren en voor je kunt winnen om via hen vertrouwen voor jouw organisatie te creëren.
8.       ‘Taking Brand Initiative’ van Mary Jo Hatch en Majken Schultz. Standaardwerk over corporate branding en de belangrijke rol van identiteit en cultuur. Absolute aanrader.
9.       ‘Reputation Management’ van John Doorley en Helio Fred Garcia. Een breed en praktisch boek over reputatiemanagement vanuit alle facetten. Met veel aandacht voor best practices.
10.   ‘Enchantment’ van Guy Kawasaki. Interessant boek van deze online meester. Zijn belangrijkste en simpel advies: “Be A Mensch”! Wees als merk Eerlijk, Transparant en Vriendelijk. Dat is de basis voor alles.

Met de vakantietijd op komst is er wellicht weer meer tijd voor het lezen en past een van deze boeken wellicht in de reisbagage.

DE CRISISRESPONS: KLEIN HOUDEN OF GROOT MAKEN? ACHT VRAGEN VOOR HET ANTWOORD!
5/7/2013 1:29:15 PM

‘Responsiveness’ wordt een steeds belangrijkere factor bij het managen van de reputatie. In crisismanagement draait het niet meer om de eerste 24 uur, maar inmiddels om de eerste 24 minuten. Zeker wanneer er druk vanuit social media in het spel is. Maar de extreme snelheid in de crisisrepons geldt lang niet voor alle communicatiesituaties. Als er geen sprake is van acute rampspoed dan is bezinning meestal een betere oplossing. Heel vaak namelijk blijkt een precaire situatie na verloop van tijd toch minder dreigend, dan die zich aanvankelijk liet aanzien. Even de tijd nemen voor reflectie, het strak monitoren van de situatie en het sparren met interne betrokkenen, materiespecialisten en een reputatieadviseur geeft dan toch andere inzichten en toont zaken in een ander perspectief.

Maar los van de snelheid moet de organisatie ook kijken naar de vraag of brede crisiscommunicatie noodzakelijk is of dat afbakening kan plaatsvinden tot een kleine groep direct betrokken stakeholders. Bijvoorbeeld in het geval waarin een ondeugdelijk product slechts was uitgeleverd aan de distributiecentra en het de schappen van de supermarkten nog niet had bereikt. In een dergelijke situatie kan meestal volstaan worden met een ‘stille recall’, die zich beperkt tot bijvoorbeeld de eigen organisatie en de distributiecentra en hoofdkantoren van de retailers. Openheid in het communicatieproces dient altijd voorop te staan, maar de impact op de organisatie en de kosten van de operatie verschillen natuurlijk aanzienlijk. 
In de afweging van rennen of bezinnen kan de beantwoording van bijvoorbeeld de volgende vragen een hulpmiddel zijn:

  1. Is er druk vanuit social media, die gelijkgericht is en snel groeit in omvang?

  2. Is er druk vanuit invloedrijke media, bloggers of twitteraars?

  3. Is de situatie werkelijk beperkt tot een zeer selectieve en afgebakende groep stakeholders?

  4. Is er sprake van (potentieel) gevaar voor de volksgezondheid?

  5. Zijn er slachtoffers?

  6. Lopen de organisatie reputatierisico’s als het nieuws over de crisis toch een bredere groep bereikt?

  7. Is het ethisch mogelijk om slechts beperkt te communiceren?

  8. Zijn er wettelijke voorschriften die ons dwingen om breed te communiceren?

In al deze voorbeeldsituaties is niets doen of het klein proberen te houden van de crisis geen optie. Daarnaast zijn vanzelfsprekend de eigen crisisprotocollen en afspraken uit de crisismanual leidend bij de aard en de snelheid van de crisisrespons.

Opschalen indien nodig
Ook in het geval van afgebakende crisiscommunicatie is het belangrijk voorbereid te zijn op een mogelijke verbreding en escalatie van de situatie. In dat geval dient alsnog opgeschakeld te worden naar een uitgebreid(er) communicatiescenario. Intensieve monitoring van de situatie is dus cruciaal om tijdig vervolgstappen te kunnen zetten.
Over timing en aard van de crisisrespons moet dus zeer snel na het ontdekken van de crisis worden besloten. Maar tegelijkertijd dient dit zorgvuldig te gebeuren. Het te impulsief reageren kan de situatie ook verergeren en verzwaren. Even tijd nemen dus voor een pas op de plaats en een afgewogen beslissing. En die kan zelfs inhouden dat geen actie ondernemen de beste oplossing is! Of dat gerichte actie wordt ondernomen naar een afgebakende groep stakeholders.

DE CEO EN DE LEIDERSCHAPSROL IN CRISISTIJD
4/3/2013 11:13:28 AM

Het leiderschap gedurende een crisis is een cruciale factor in het herstel van de reputatie van de onderneming. Aon refereerde daaraan in haar Reputation Review  2012 study. In deze studie noemde zij als drivers voor herstel: de voorbereiding en acties in de crisis, de communicatie gedurende de crisis, het gevoel voor de omgeving (eerlijkheid, compassie) en tenslotte het getoonde leiderschap. Een crisis vraagt dus om sterke leiders, die in staat zijn de organisatie goed door de woelige wateren te navigeren. Maar daar blijft het niet bij. Leiderschap betekent ook open staan voor de omgeving, de eigen organisatie inspireren en het tonen van daadkracht om de stakeholders het vertrouwen te geven dat zaken onder controle zijn. Kortom kwaliteiten die voor een CEO belangrijk zijn in een reguliere situatie, maar die randvoorwaardelijk worden in crisistijd.

Voorbeeldwerking CEO
De CEO hoeft niet altijd onderdeel te zijn van het crisisteam. Veelal gebeurt dit juist niet om, indien nodig, escalatie of zelfs overruling mogelijk te maken vanuit de top van de organisatie. Bovendien kan de CEO zich dan blijven richten op het leidinggeven aan de organisatie. Dit staat echter los van de communicatierol die de CEO in crisistijd kan en moet vervullen. De CEO vervult vooral een kernrol bij de crisisresponse. De voorbeeldwerking staat daarbij voorop. Zo zal hij moeten laten zien dat hij verantwoordelijkheid neemt voor de crisis en leiding geeft aan het crisisproces. Als gezicht en stem van de organisatie zal hij moeten aangeven wat de organisatie doet om tot een oplossing te komen. Vanuit eigen kracht, gebruik makend van een passende toon en veel oog voor de slachtoffers van de crisis.

Leiderschapsvaardigheden ontwikkelen
In crisistijd staan de sterke leiders altijd op. Maar niet iedere CEO heeft de natuurlijke kwaliteiten om een crisis tot een bevredigend einde te brengen en reputatieschade te voorkomen. Ervaring rijpt de CEO als crisismanager. Maar daarnaast is het ook zaak om via training en simulatie de leiderschapsvaardigheden verder te ontwikkelen en de CEO bewust te maken van de specifieke en cruciale rol die hij vervult. De CEO is daardoor beter voorbereid en de organisatie zal er tijdens de eerstvolgende crisissituatie van profiteren. En die investering is niet voor niets als juist leiderschap zorg draagt voor herstel van het vertrouwen en de reputatie.

SLECHT NIEUWS BRENGEN IN VIJF STAPPEN
3/20/2013 3:50:45 PM

Een van de meest lastige aspecten van crisiscommunicatie voor CEO’s is het brengen van het slechte nieuws. In de praktijk zie je vaak uitstel van dit moment. En vaak met als afloop dat het nieuws uiteindelijk door een ander wordt gebracht, waardoor de organisatie in de verdediging moet en geen regie meer heeft over de communicatie.

Het brengen van slecht nieuws doe je bij voorkeur zelf. Je hebt dan ultieme regie in de communicatie omdat je zelf het tijdstip, de wijze waarop en de inhoud (de framing) bepaalt. In de wetenschap noemt men het claimen en fraimen van slecht nieuws ‘stealing thunder’. Onderzoek heeft al aangetoond dat deze techniek een positieve werking heeft op de beeldvorming rond de crisis. Eerlijkheid wordt daarbij als belangrijkste voordeel geprezen. Maar ook was er nadrukkelijke invloed op het gedrag van stakeholders, zoals opponenten in de crisis of klanten, die daardoor minder behoefte voelden om de organisatie of het merk de rug toe te keren.

Stakeholders centraal

Natuurlijk is het zelf brengen van slecht nieuws niet altijd eenvoudig. Het is goed hierbij een aantal uitgangspunten te hanteren in de communicatie:

  1. Wees eerlijk en open: communiceer open over het issue en draai niet om de hete brij heen.

  2. Neem verantwoordelijkheid: als de organisatie schuld treft dan is het belangrijk daarvoor ook de verantwoordelijkheid te nemen.

  3. Stel de stakeholders centraal: communiceer niet vanuit jezelf, maar stel de omgeving en de stakeholders centraal. Als er sprake is van gedupeerden of slachtoffers dan zul je vanuit hun perspectief moeten communiceren.

  4. Blijf bij de feiten: wees accuraat in wat je vertelt. Als je slecht nieuws mooier probeert te maken dan het is, dan zal de communicatie averechts werken.

  5. Zeg wat je gaat doen en doe dat ook:  maak concreet wat je gaat doen om de situatie op te lossen. En zorg er vervolgens voor dat dit ook daadwerkelijk gebeurt.

Als je op deze manier met slecht nieuws omgaat, dan zal het vertrouwen in de omgeving en bij de eigen organisatie toenemen. Zij zullen zien dat de organisatie en de organisatieleiding de situatie en de omgeving serieus nemen en er alles aan doen om het probleem op te lossen. Maar ook voor het zelfvertrouwen van de organisatieleiding zelf is het belangrijk om te ervaren dat crisissituaties oplosbaar zijn, mits ze op de juiste wijze worden aangepakt. 

6 TIPS VOOR HET OMGAAN MET POPULISME IN CRISISSITUATIES
2/11/2013 2:49:54 PM

Het populisme overheerst al geruime tijd in Nederland. Maar steeds vaker zie je dat dit mainstream wordt in plaats van toebehoort aan bepaalde politieke stromingen en media. Dat is een gevaarlijke ontwikkeling. Het levert extreme druk op en is in toenemende mate bepalend voor de publieke beeldvorming, maar daarmee ook op het gedrag van politiek, overheid en toezichthouders. De samenleving vertrouwt vooral opinieleiders en ‘peers’ en als ook zij zich aan populisme gaan schuldig maken dan wordt het effect alleen nog maar groter. En het bijzondere is dat de aanstichters niet (willen) overzien wat het effect is van hun daden. Het lijkt er soms op dat de polariserende uitspraken louter worden gedaan voor eigen populariteitsgewin en profilering als ‘hoeder’ van de massa. De risico’s op het ontketenen van hysterie of een heksenjacht worden daarbij gewoon voor lief genomen.

Nieuwe dimensie
Nu populisme zich verbreed heeft, worden ook de verregaande consequenties voor crisiscommunicatie duidelijk. Zo zorgt het ervoor dat crisissituaties sneller ontvlammen dan voorheen. Bovendien maakt het de communicatie lastiger te managen. Natuurlijk overheerste de emotie al boven de ratio, maar populisme voegt een nieuwe dimensie toe. De wereld wordt bewust zwart/wit gemaakt en de ruimte voor nuancering wordt bewust vermeden. De crisiscommunicatie zal daar dus op in moeten spelen. Een aantal tips om om te gaan met deze nieuwe werkelijkheid:

1.      Wees de eerste: het zelf claimen van de crisis wordt nog belangrijker dan het al was. Zorg dat je zelf de framing van het probleem doet en bepaal daarmee het crisisbeeld in plaats van dat over te laten aan anderen.

2.      Voer het gevecht: beschouw crisiscommunicatie als een militaire (gevechts)operatie. En regisseer het in detail. Daarbij is regie heilig is en laat je niets aan het toeval over.

3.      Communiceer in soundbytes: zorg voor kernachtige communicatie die aankomt en waarbij je emotie zelf niet uit de weg gaat. Vertaal je kernboodschappen in soundbytes en gebruik die in je woordvoering.

4.      Ken en gebruik je vrienden: zorg dat je je vrienden leert kennen in vredestijd, zodat je er tijdens problemen een beroep op kunt doen. Steun uit onverdachte hoek is een krachtig wapen tijdens crisissituaties.

5.      Eigen kracht: ga altijd uit van eigen kracht en communiceer vanuit het eigen perspectief. Sta voor je zaak!

6.      Bestrijd onwaarheden: als de tegenstander bewust onwaarheden predikt, zorg dan dat je deze hard en gefundeerd bestrijdt.

Oefen het vooral in de praktijk
Zorg ervoor dat je dit ‘populistische sentiment’ ook meeneemt in de crisissimulaties en crisismediatrainingen. Het is belangrijk daarmee ervaring op te doen en bewapend te zijn voor als het er op aankomt.  Het lijkt er namelijk niet op dat het huidige maatschappelijke tij zich snel zal keren.

EMOTIE BEPAALT HET CRISISVERLOOP
2/7/2013 9:37:46 AM

Als nooit tevoren bepaalt de emotie het verloop van een crisis. Je ziet het telkens weer. De omgeving voert de druk oneigenlijk hoog op en eist verantwoording van organisaties. De ratio en redelijkheid zijn daarbij meestal ver te zoeken. En dat geldt niet alleen voor de publieke opinie, maar ook voor de politiek, overheid en toezichthouders. Gelijk hebben is zeker niet automatisch ook gelijk krijgen.
Organisaties en merken zullen hier in hun crisiscommunicatie op moeten anticiperen. Ze moeten accepteren dat de macht aan de omgeving is. En bovendien respecteren dat beeldvorming primair plaatsvindt op basis van emotie. En die staat recht tegenover de ratio en het mogelijke gelijk van de organisatie in crisis. Het uitsluitend zenden in crisis werkt daarbij dus averechts en de stroom persstatements is geen oplossing meer. Ook al hebben organisaties daarbij het idee “we zijn toch goed bezig, want we zijn open en communiceren toch”.

Verbindend
Crisiscommunicatie van nu zal dus oog moeten hebben voor die emotie, want anders verhardt de crisis in plaats van dat deze wordt opgelost. De communicatie zal persoonlijk en empathisch moeten zijn. Maar alleen daarmee redden we het nog niet. Organisaties zullen in hun aanpak vooral op zoek moeten naar de dialoog en het verbinden met de omgeving. Basisvoorwaarden zijn daarbij respect voor en luisteren naar de omgeving. Hoezeer men het in jouw ogen ook bij het verkeerde eind heeft. Uiteindelijk is perceptie wat telt en dat is het vertrekpunt voor de communicatieaanpak. De omgeving wil serieus genomen worden en zelfs een rol spelen bij het oplossen van de crisis. Daar is helemaal niets mis mee, maar het vereist wel een andere instelling van organisaties en crisisteams. De houding zal open en uitnodigend moeten zijn, maar ook eerlijk met de bereidheid om de dilemma’s bij het realiseren van een oplossing te delen. Bovendien zul je gemaakte fouten moeten durven toegeven.

Al met al lijkt crisiscommunicatie gewoon op het dagelijkse privéleven. Of zoals Guy Kawasaki eerder al als advies mee gaf “Be a Mensch”. Wees eerlijk, transparant en vriendelijk. Zoals je dus ook met je eigen familie en vrienden zou omgaan. En daarop is niets af te dingen!

FOUTEN MAKEN IN CRISIS MAG ALS JE ER MAAR VAN LEERT!
2/6/2013 12:25:23 PM

Onzekerheid domineert altijd in crisistijd. En iedereen is bang om de fouten te maken waardoor escalatie plaatsvindt en de crisis uit de hand loopt. Het gevolg daarvan is meestal veel politiek- en uitstelgedrag en het schuiven met verantwoordelijkheden. Veelal wordt dit ook veroorzaakt door de cultuur van de organisatie. Een cultuur waarin het normaal is om fouten hard af te straffen en te ‘zwarte pieten’ is niet bevorderlijk voor effectief crisismanagement.
Vanzelfsprekend moet je altijd proberen te voorkomen dat er grote fouten worden gemaakt bij het managen van een crisis. Tegelijkertijd worden crisisteams alleen maar sterker en beter als zij ook fouten mogen maken en hun nek durven uitsteken bij het toepassen van vernieuwende oplossingen. Zeker rond technologie- en social media crisissituaties moeten nog veel lessen worden geleerd. Ervaring is immers lang niet altijd voorhanden.

Leren van het doen
Het is ook belangrijk niet alleen gericht te zijn op de eigen organisatie, maar vooral ook naar buiten te kijken. Leer van de crisissituaties bij anderen. Een fout die elders gemaakt is kun jij eenvoudig voorkomen. datzelfde geldt natuurlijk voor de positieve voorbeelden van anderen. Ook daarvan leer je veel. Ook crisistrainingen en simulaties zijn zeer behulpzaam bij het voorkomen van fouten. Probeer bij simulaties daarvoor juist wel te focussen op de ‘nieuwe’ risico’s in plaats van het oefenen van de zoveelste recall of ontruiming na een explosie. Juist een cybercrime of een aanval via social media levert heel veel op. Niet alleen in het voorbereiden op dergelijke risico’s, maar juist ook in het vergroten van het bewustzijn en begrip bij bestuurders en crisisteams. Men zal ook doordrongen raken van een nieuwe crisiswerkelijkheid en de noodzaak van het aanscherpen van de procedures en het organiseren van het mandaat om adequaat te reageren.

Kortom leer van je fouten, de voorbeelden van anderen en het oefenen om later te profiteren als het er weer op aankomt. je zult er geen spijt van hebben. 

TIEN LESSEN VOOR EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN CRISISTIJD
1/29/2013 8:01:29 AM

Het leiderschap van het management van organisaties wordt pas echt getest in tijden van crisis. En steeds vaker worden CEO’s of bestuurders door de omgeving of toezichthouders hard afgerekend op het uitblijven van een effectieve crisisresponse of zelfs het negeren van een crisissituatie. Juist in de eerste fase van een crisis komt het er op aan voor de top. Als juist dan een adequate reactie uitblijft, kan dat de crisis extreem verergeren. Feitelijk betekent snel handelen en daarmee het nemen van verantwoordelijkheid door de top het verschil maakt tussen een catastrofe en een snel herstel van de crisis. Voormalig General Electric CEO Jack Welch meent dat het een kenmerk van goed leiderschap is om direct af te rekenen met de ontkenning en snel toe te werken naar een oplossing voor het probleem (http://strategyinsight.net/2008/10/02/the-five-stages-of-crisis-management-according-to-jack-welch/).
Ook de Amerikaanse reputatie-adviseur Leslie Gaines Ross benoemde het belang van het handelen door de CEO voor de reputatie van de organisatie onlangs in de Huffington Post nog als een van de trends voor 2013 (
http://www.huffingtonpost.com/dr-leslie-gainesross/trends-business-2013_b_2370623.html?utm_hp_ref=tw).

Lessen uit de praktijk
Crisissituaties komen in alle organisaties voor en het is zaak daar vanuit de leiding van organisaties ook als zodanig mee om te gaan. Crisis is nu eenmaal een managementprobleem en zij zal dan ook haar verantwoordelijkheid moeten nemen. Het is duidelijk dat het managen van een impactvolle crisis niet altijd eenvoudig is. Vanuit de ervaringen in de praktijk zou ik de volgende tien adviezen willen geven voor CEO’s in hun rol als leider van het crisismanagement:

  1. Neem verantwoordelijkheid: De CEO zal echt de leiding moeten nemen in het oplossen van de crisis en daarbij voortvarendheid en daadkracht moeten tonen.

  2. Ben het gezicht van de organisatie: De CEO is het gezicht en de stem van de organisatie. Hij zal moeten aangeven wat de organisatie doet om het probleem op te lossen en moeten laten zien dat de organisatie verantwoordelijkheid neemt.

  3. Ga uit van eigen kracht: Belangrijk is het om in crisismanagement uit te gaan van eigen kracht. Het is te makkelijk -en in de meeste situaties contraproductief- om louter kritiek te hebben op anderen of je direct af te zetten tegen derden.

  4. Geef perspectief: Het is voor de interne en externe stakeholders cruciaal dat de organisatieleiding perspectief biedt. Het moet duidelijk zijn dat de organisatie keihard werkt aan een oplossing. In het begin van de crisis kan beter procesinformatie worden gegeven dan worden gezwegen.

  5. Toon dilemma’s: Het tonen van dilemma’s is geen zwakte maar een sterkte. Als een oplossing voor de crisis nog niet voor handen is, dan is het beter dat open te communiceren. ‘Kwetsbaarheid’ en emotie zijn kenmerken van deze tijd en horen thuis in de crisisresponse van nu. De omgeving staat bol van de emotie en de ratio is ver te zoeken bij de reactie van interne en externe stakeholders. Daarvoor moet je oog hebben en passend te reageren. De tijd van ‘gelijk hebben is gelijk krijgen’ ligt inmiddels ver achter ons.

  6. Heb oog voor dynamiek organisatie: De CEO zal bij het managen van de crisis oog moeten hebben voor de natuurlijke reflex van de organisatie op een crisis. Iedere organisatie(cultuur) is weer anders en crisissituaties uit het verleden bepalen in hoge mate de wijze waarop er in nieuwe situaties gereageerd wordt op een crisis. De cultuur en de dynamiek die daaruit voortkomt ten tijde van crisis zijn dus belangrijk. Dit betekent niet dat je deze voor lief moet nemen, zeker niet als deze een effectieve oplossing van de crisis in de weg staan.

  7. Zorg voor open communicatie: CEO’s zullen een open communicatiestijl moeten hanteren. Daarbij horen bijvoorbeeld: het luisteren naar de omgeving, het hanteren van een constructieve aanmoedigende toon in de communicatie en het open staan en beschikbaar zijn voor response en feed back.

  8. Koester de managers: De CEO kan het niet allemaal alleen in de communicatie. Voor de interne communicatie bij crisis is hij in belangrijke mate aangewezen op de hulp van de managers in de organisatie. Het is dus belangrijk daar oog voor te hebben en een echte community te bouwen van lijnmanagers in de organisatie, waar je ten tijde van crisis op kunt terugvallen. De lijnmanagers zullen tijdens een crisis gefaciliteerd moeten worden in hun communicatierol en speciale aandacht moeten krijgen van de CEO.

  9. Faciliteer de organisatie: Communicatie vanuit een centrale organisatie is in dit social media tijdperk niet meer mogelijk. Medewerkers zijn de merkambassadeurs en als zodanig mede bepalend voor de beeldvorming bij de omgeving. Zij staan immers voortdurend in contact met de buitenwereld. Een op de drie posts op social media gaan inmiddels over het werk. Het is dus belangrijk dat de organisatieleiding die communicatierol erkent en de medewerkers faciliteert in plaats van monddood maakt.

  10. Wees jezelf: Net als in mediawoordvoering geldt ook in crisismanagement dat de CEO vooral zichzelf zal moeten zijn. Juist ook in crisistijd. Natuurlijk is het belangrijk om oog te hebben voor de ideale voorbeelden zoals Jack Welch, maar de praktijk wijst uit dat natuurlijkheid van het CEO-optreden de geloofwaardigheid ten goede komt. Dat laat natuurlijk onverlet dat het belangrijk is de lessen uit de praktijk, zoals hiervoor geschetst, wel in het achterhoofd te houden bij een volgende crisissituatie.

Ook crisisexpert James Lukaszewski benadrukte eerder al in zijn blog ( http://crisisgurublog.e911.com/) dat het optreden van het topmanagement randvoorwaardelijk is voor het succes van de crisisresponse. Hij wees daarbij onder meer op de persoonlijke rol die het management speelt als gezicht van de organisatie tijdens crisissituatie.

Neem verantwoordelijkheid
Het is duidelijk dat het management uiteindelijk altijd verantwoordelijk is voor crisissituaties in haar organisaties. Het erkennen van die situatie is de eerste stap naar een effectieve aanpak van de crisis en daarmee niet alleen het beschermen van de reputatie van de organisatie, maar ook die van de bestuurder(s). Hoe goed de visie, strategie en resultaten van de organisatie ook zijn. Uiteindelijk maakt of breekt een crisis dus de toekomst. En de grootste bedreiging daarbij is dat dankzij een te late of inefficiënte crisisresponse het beeld kan ontstaan dat de organisatie en haar bestuurder niet serieus zijn omgegaan met de crisis. Bestuurders zullen zich hiervan bewust moeten zijn en de verantwoordelijkheid, waarnaar Jack Welch terecht verwijst, dan ook moeten nemen en oplossingsgericht en daadkrachtig moeten handelen.

BELANG VAN EEN DUIDELIJKE KERNBOODSCHAP IN CRISISCOMMUNICATIE
1/29/2013 7:58:23 AM

Communicatie blijft een lastig vak. Dat bleek onlangs weer in de discussie tijdens Nieuwsuur tussen CapGemini bestuurder Jeroen Versteeg en Reinier Castelein, voorzitter van de vakbond de Unie. Zij bonden de strijd aan over het CapGemini-voorstel om oudere medewerkers salaris te laten inleveren. Doel van de maatregel is werkgelegenheid behouden en meer te gaan werken conform de veranderende klantvraag. Op zich is dit natuurlijk een helder en verdedigbaar beleid. Probleem is echter dat dit in de uitzending absoluut niet over de bühne kwam omdat de tegenstrever een assertieve vakbondsbestuurder was die slim gebruik maakte van de emotie. Juist in situaties als deze is het cruciaal om een complex rationeel verhaal te vertalen naar een heldere kernboodschap. Die kan tijdens het interview vervolgens steeds weer opnieuw worden gebruikt. Daar ontbrak het aan en dat zat een overtuigende woordvoering danig in de weg. In de praktijk is dit natuurlijk een zaak van zorgvuldige voorbereiding en training.

Begrip tonen
Maar er is meer. In communicatie over dergelijke emotievolle onderwerpen zul je ook oog moeten hebben voor ‘het gevoel’ in de omgeving. De ratio wint het zelden van de emotie en daarmee moet je in de woordvoering rekening houden. Begrip tonen voor de emotie in een situatie waarin 400 medewerkers een loonoffer moeten doen is dan een vereiste. Dat betekent niet dat je vervolgens niet moet vasthouden aan de boodschap(pen), want uiteindelijk zit je toch in een programma om je inhoudelijke standpunt te verdedigen.
Belangrijk is vervolgens je toch primair te richten op de kijker thuis en je niet te laten afleiden door een bewust ‘opgewonden’ tegenstrever en een presentator die daarvoor vanzelfsprekend het meeste aandacht heeft. In de uitzending is het niet altijd mogelijk en nodig om als ‘winnaar’ uit de strijd te komen. Belangrijker is het om via de uitzending het standpunt van de organisatie goed tussen de oren te krijgen bij de beoogde doelgroep. Dat is niet alleen relevant voor de externe stakeholders, maar zeker ook voor de interne stakeholders, zoals de eigen medewerkers en de ondernemingsraad.

TELEVISIEPROGRAMMA'S HEBBEN ROL CONSUMENTENORGANISATIES EN NGO'S OVERGENOMEN
12/28/2012 2:38:45 PM

Er heeft zich de afgelopen jaren een interessante ontwikkeling voorgedaan in de markt van maatschappelijke stakeholders in Nederland. Nagenoeg ongemerkt hebben televisieprogramma’s als Radar, Kassa en de Keuringsdienst van Waarde de rol overgenomen die voorheen werd vervuld door consumentenorganisaties en maatschappelijke organisaties.

Het vertrouwen bij consument in dergelijke programma’s is zeer hoog en bovendien vervullen ze steeds vaker de rol van ‘watchdog’ voor overheid en politiek. Consumentenorganisaties en NGO’s hebben zich in dit mediatijdperk feitelijk dus de kaas van het brood laten eten en moeten hard knokken om hun posities te herstellen en behouden.

Voor bedrijven en merken die proactief issuemanagementbeleid voeren loont het zeer de moeite om zorgvuldige analyses te doen van de key stakeholders in hun marktsegment. Het speelveld is namelijk danig veranderd en de ‘gevestigde orde’ heeft zeer ingeboet aan vertrouwen bij het grote publiek. Zo blijkt ook uit het jaarlijkse FoodTracker-onderzoek van Porter Novelli naar de stakeholders in de voedingswereld. Het heeft niet heel veel zin meer om alle energie te stoppen in gesprekken en/of allianties met stakeholders die feitelijk geen (autoriteits)positie meer hebben. Terwijl tegelijkertijd aanvragen van impactvolle televisieprogramma’s voor medewerking aan reportages wordt afgehouden.

Bedrijven doen er goed aan oog te hebben voor deze nieuwe realiteit en hun ‘arena-analyses’ opnieuw uit te voeren. Juist nu is het belangrijk te weten wie de ‘voorstanders’ en ‘tegenstanders’ zijn met veel impact op de publieke opinie en daarop een gerichte tactiek te ontwikkelen. Die tactiek moet voorzien in zeer bewuste keuzes voor issuemanagement, stakeholdermanagement en alliantievorming. Uiteindelijk moet dialoog en interactie met stakeholders altijd het uitgangspunt zijn, ook als ze kritisch zijn naar de organisatie. Belangrijk daarbij is dus om kritische consumententelevisieprogramma’s zeer serieus te nemen. Op basis van een gedegen afweging kan besloten worden tot meewerken. Het inzicht in de volledige inhoud en duidelijke afspraken over condities van meewerken zijn daarbij randvoorwaardelijk.

INSTAGRAM LAAT HET WEER ZIEN: SORRY ZEGGEN BLIJFT LASTIG IN CRISISCOMMUNICATIE
12/20/2012 2:24:17 PM

Ooit zong Elton John het al in een van zijn songs: “Sorry seems to be the hardest word”. En dat is het zeker. Als je kijkt naar crisiscommunicatie dan draaien de meeste organisaties gewoon om de hete brei heen. Sorry zeggen, wordt toch nog steeds gezien als een knieval en zwaktebod. Het non-excuus van Instagram was daar weer een duidelijk voorbeeld van. Nadat de hele online wereld over Instagram heen viel na het ingrijpend aanpassen van de ‘terms of service’ was het commentaar van CEO Kevin Systrom: "our mistake is that this language is confusing…”. Ofwel ons treft geen blaam maar het waren de consumenten die het gewoon verkeerd begrepen hadden. Instagram had gewoon een volwaardig excuus moeten maken.


Zorgvuldige afweging
Bij Instagram was er geen twijfel mogelijk over de noodzaak van het maken van een excuus. Het is in de praktijk natuurlijk wel belangrijk om een zorgvuldige afweging te maken of een excuus gepast is. Barbara Kellerman, Kennedy School of Government van Harvard, suggereert dat een organisatie zich de volgende vragen moet stellen voordat zij dit besluit neemt:
Wat voor functie dient een publiek excuus?
Wie profiteert van een publiek excuus?
Waarom is een politiek excuus belangrijk?
Wat zullen de effecten zijn van een publiek excuus?
Wat gebeurt er als een publiek excuus bewust uitblijft?

Een publiek excuus moet in de ogen van Kellerman de volgende elementen te bevatten:
Toegeven van de fout.
Aanvaarden van de aansprakelijkheid.
Betreuren wat is gebeurd.
Aangeven dat het niet meer zal gebeuren.

Daden naast woorden
Of het maken van een excuus ook daadwerkelijk waardering in de omgeving oplevert hangt onder meer af van de timing, de verwachtingen bij de stakeholders en de vraag of er zich eerder soortgelijke incidenten hebben voorgedaan bij de desbetreffende organisatie. Meestal zijn woorden alleen ook niet voldoende en zal de organisatie ook in concrete daden moeten laten zien dat het haar menens is.  

Meer over het maken van excuses in mijn boek Reputatie onder Druk: http://www.managementboek.nl/boek/9789052619262/reputatie-onder-druk-frank-peters

TOEKOMSTBESTENDIG MAKEN COMMUNICATIEAFDELING: BESTUUR, BELEID EN COMMUNICATIE KUNNEN NIET ZONDER ELKAAR.
12/14/2012 1:39:46 PM

Steeds meer organisatie ontdekken dat de huidige communicatieorganisatie niet toekomstbestendig is. Niet zo zeer vanuit het disfunctioneren, maar omdat de huidige tijd andere eisen stelt aan de organisatie en de druk op de reputatie van organisaties en haar bestuurders steeds meer toeneemt. Het speelveld voor communicatieorganisaties verandert ook snel. Denk maar aan de impact van de digitale ontwikkeling en de noodzaak van het faciliteren van de interne organisatie in de rol als communicator. Maar bijvoorbeeld ook de proactiviteit die noodzakelijk is om regie in reputatiemanagement te kunnen behouden en aan de eis van responsiveness tegemoet te kunnen komen. En boeiend is ook de noodzaak van de steeds verder gaande integratie met andere organisatiedisciplines, zoals: marketing, HR en informatietechnologie. Communicatieorganisaties hebben vaak te lang stil gestaan in de ontwikkeling, omdat het toch immers altijd goed ging in het verleden.

Nieuwe blik op de toekomst
De tijd van nu vraagt niet alleen om een andere inrichting van de communicatieorganisatie, maar ook een nieuw profiel van de medewerkers daarbinnen. Scheidslijnen tussen communicatiedisciplines verdwijnen en communicatieprofessionals moeten steeds breder naar organisatievraagstukken kunnen kijken. Dat vraagt om andere kennis en competenties, maar ook om een andere instelling en houding. De successen uit het verleden zijn geen garantie meer voor toekomstig functioneren. Vandaag en morgen tellen nog slechts en een communicatieprofessional is zo goed als zijn of haar laatste project. Dat is een nieuw perspectief voor veel organisaties en de druk vanuit de Raad van Bestuur en vervolgens ook HRM op de inrichting van communicatieafdelingen neemt toe.

Evolutie in plaats van Revolutie
Organisaties raken nog wel eens in paniek door de noodzaak van verandering. Deze is vaak gedreven vanuit een reactie op de druk bij de Raad van Bestuur of Raad van Commissarissen. Er wordt dan directe verandering geëist en ingrijpen noodzakelijk geacht in de huidige communicatieorganisatie. Dat wat zo lang goed is gegaan is vergeten en alles moet opeens anders. Vaak is dit een overspannen reactie, die ontstaat uit toenemende druk op de eigen positie en reputatie. Het is veelal onverstandig daaraan blind toe te geven. Belangrijker is om een zorgvuldige scan te maken van de eisen die gesteld worden vanuit interne en externe stakeholders en vervolgens te bezien wat voor communicatieorganisatie daarvoor noodzakelijk is. Vertrekpunt is de bestaande organisatie. En de praktijk toont dat zelden een echte revolutie noodzakelijk is. Meestal voldoet een evolutie van de afdeling met gerichte ingrepen en een nieuw samenwerkingsmodel met de overige disciplines binnen de organisatie.

Bestuur en Beleid randvoorwaardelijk
Maar met de evolutie van de afdeling en gerichte aanpassing is de communicatieorganisatie nog zeker niet toekomstbestendig. Daarvoor is meer nodig. Communicatie is geen toverstaf en de communicatiefunctionarissen zijn geen tovenaars. Ook het beleid en bestuur van de organisatie zullen tegen het licht gehouden moeten worden. Past het beleid van de organisatie nog in deze tijd en biedt het garanties op onderscheid en de realisatie van de gewenste beeldvorming. Maar ook de bestuurlijke organisatie en het mandaat dat communicatie krijgt toebedeeld zijn randvoorwaardelijk voor een goed functionerende communicatieorganisatie. Aspecten die te vaak worden vergeten, omdat door bestuurders regelmatig eerst wordt gewezen naar bijvoorbeeld communicatie in plaats van kritisch te kijken naar eigen handelen en functioneren. Het draait uiteindelijk dus om de combinatie van beleid, bestuur en communicatie. Pas dan is er een basis voor succes.

ZORGSECTOR MOET ZICH OPEN STELLEN VOOR OMGEVING OM REPUTATIE TE BESCHERMEN
11/27/2012 9:36:53 AM

De reputatie van de zorgsector in Nederland komt geleidelijk aan steeds meer onder druk. Zo maar enkele voorbeelden uit de actualiteit van de afgelopen maanden: de incidenten rond de longartsen van VUmc en cardiologie in Ruwaard van Putten, het functioneren van de IGZ en het handelen van oogarts Frans V. De druk vanuit de omgeving op organisaties neemt toe en zal niet meer verdwijnen. Het is belangrijk daarop te anticiperen, omdat de sector en de instellingen daarbinnen anders reputatieschade oplopen. En dat zou doodzonde zijn, want de zorg is een sector met een grote maatschappelijke relevantie waar hard en goed gewerkt wordt onder vaak hoge spanning. Maar tegelijkertijd is het een sector die nog steeds gekenmerkt wordt door een hiërarchische,  introverte en zichzelf beschermende cultuur. En dat zijn geen ideale cultuurkenmerken voor effectief reputatie- en crisismanagementbeleid. De (kennis)afstand tussen zorgverlener en patiënt is groot. En de zorg is een van de laatste sectoren waar nog altijd geen objectief inzicht is in de geboden kwaliteit. Daardoor rest de patiënt weinig anders dan kwaliteit af te meten aan de hand van de communicatie door de zorgverlener. En dus niet aan de kwaliteit van de ingreep.

Juist transparantie en openheid zijn randvoorwaardelijke factoren voor het behoud en zo nodig herstellen van vertrouwen bij de interne en externe stakeholders. De zorgsector zal zich meer moeten openstellen voor de omgeving om het tij te keren en te voorkomen dat de reputatie van de sector onnodig verder beschadigt. Zij zal moeten leren luisteren naar de omgeving en bewuste dialoog en interactie met stakeholders zoeken over de toekomst van de zorg in Nederland. Investeren dus in reputatie- en stakeholdermanagement. Maar de zorgsector zal ook zichtbare stappen moeten maken in het voorkomen en oplossen van issues en crisissituaties. Daarbij hoort sterk leiderschap en het waar nodig hard afstand nemen van excessen, zodat deze niet ten koste gaan van de reputatie van de hele sector.

Natuurlijk ligt hier een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de branchekoepels. Zij zullen gemeenschappelijk beleid en standaarden moeten ontwikkelen voor kwaliteit en transparantie in de sector. Maar de reputatie is een optelsom van de percepties bij de omgeving van de individuele spelers in de markt. Alle zorginstellingen spelen hierin individueel dus ook een cruciale rol. Directies en bestuurders in de zorg zullen actief moeten investeren in het bouwen en beschermen van de reputaties van hun instellingen. Maar ook in hun eigen reputatie. Immers slecht reputatie- en crisismanagement heeft onmiddellijk impact op de persoonlijke reputatie van de bestuurder, die blijvend beschadigd kan raken.

De huidige situatie oogt als een bedreiging voor de sector, maar tegelijkertijd is het ook een enorme kans voor de instellingen die laten zien dat zij onlosmakelijk onderdeel zijn van de samenleving en daarnaar handelen. Het is juist nu belangrijk je open te stellen voor de omgeving en kritiek en niet bang zijn om een kwetsbare houding aan te nemen ten aanzien van bijvoorbeeld onderwerpen als kwaliteit. Instellingen die dit doen zullen uiteindelijk in staat zijn het onderscheid te maken en daarmee de voorkeur te verwerven van de interne en externe stakeholders. Je zou het marktwerking via reputatie- en stakeholdermanagement kunnen noemen.

84 items total 1  2  3  4  5