Crisiscommunicatie is een vak dat je leert in de praktijk. Maar toch is het regelmatig lezen van theoretische visie van vakgenoten geen overbodige luxe om de blik te verbreden en kennis te verdiepen. Daarbij is het niet alleen interessant om boeken over crisiscommunicatie te lezen, maar ook over reputatiemanagement, stakeholdermanagement en digital communication.
Tien boeken die wat mij betreft de moeite waard zijn om te lezen:

1.       ‘Ongoing Crisis Communications’ van Timothy Coombs. Wat mij betreft de absolute aanrader en het standaardwerk voor crisiscommunicatie. Naast planning en het management van een crisis krijgt vooral de crisisresponse veel aandacht in dit boek.
2.       ‘Managing Crises before they Happen’ van Ian Mitroff. Een interessant boek dat vooral context geeft voor executives.
3.       ‘Managers Guide to Crisis Management’ van Jonathan Bernstein. Vooral een praktisch boek voor de toepassing van crisismanagement in de dagelijkse praktijk. Met veel checklists.
4.       ‘Stakeholder Power’ van Steven Walker en Jeffrey Marr. Een interessant boek over de kracht van stakeholders en de wijze waarop die kracht ten gunste van jouw organisatie kan worden aangewend in plaats van tegen je wordt gebruikt.
5.       ‘Digital Assassination’ van Richard Torrenzano en Mark Davis. Een zeer boeiend en actueel boek dat zich concentreert op het beschermen van de reputatie en de organisatie tegen ongewenste online aanvallen.
6.       ‘Wild West 2.0’ van Fertik Thompson. Net als Digital Assassination een pakkend boek over het beschermen en herstellen van de online reputatie van de organisatie.
7.       ‘Trust Agents’ van Chris Brogan. Een boek dat gaat over de vraag hoe je online reputatiemanagement en hoe je zogenaamde ‘trust agents’ kunt identificeren en voor je kunt winnen om via hen vertrouwen voor jouw organisatie te creëren.
8.       ‘Taking Brand Initiative’ van Mary Jo Hatch en Majken Schultz. Standaardwerk over corporate branding en de belangrijke rol van identiteit en cultuur. Absolute aanrader.
9.       ‘Reputation Management’ van John Doorley en Helio Fred Garcia. Een breed en praktisch boek over reputatiemanagement vanuit alle facetten. Met veel aandacht voor best practices.
10.   ‘Enchantment’ van Guy Kawasaki. Interessant boek van deze online meester. Zijn belangrijkste en simpel advies: “Be A Mensch”! Wees als merk Eerlijk, Transparant en Vriendelijk. Dat is de basis voor alles.

Met de vakantietijd op komst is er wellicht weer meer tijd voor het lezen en past een van deze boeken wellicht in de reisbagage.

‘Responsiveness’ wordt een steeds belangrijkere factor bij het managen van de reputatie. In crisismanagement draait het niet meer om de eerste 24 uur, maar inmiddels om de eerste 24 minuten. Zeker wanneer er druk vanuit social media in het spel is. Maar de extreme snelheid in de crisisrepons geldt lang niet voor alle communicatiesituaties. Als er geen sprake is van acute rampspoed dan is bezinning meestal een betere oplossing. Heel vaak namelijk blijkt een precaire situatie na verloop van tijd toch minder dreigend, dan die zich aanvankelijk liet aanzien. Even de tijd nemen voor reflectie, het strak monitoren van de situatie en het sparren met interne betrokkenen, materiespecialisten en een reputatieadviseur geeft dan toch andere inzichten en toont zaken in een ander perspectief.

Maar los van de snelheid moet de organisatie ook kijken naar de vraag of brede crisiscommunicatie noodzakelijk is of dat afbakening kan plaatsvinden tot een kleine groep direct betrokken stakeholders. Bijvoorbeeld in het geval waarin een ondeugdelijk product slechts was uitgeleverd aan de distributiecentra en het de schappen van de supermarkten nog niet had bereikt. In een dergelijke situatie kan meestal volstaan worden met een ‘stille recall’, die zich beperkt tot bijvoorbeeld de eigen organisatie en de distributiecentra en hoofdkantoren van de retailers. Openheid in het communicatieproces dient altijd voorop te staan, maar de impact op de organisatie en de kosten van de operatie verschillen natuurlijk aanzienlijk. 
In de afweging van rennen of bezinnen kan de beantwoording van bijvoorbeeld de volgende vragen een hulpmiddel zijn:

1. Is er druk vanuit social media, die gelijkgericht is en snel groeit in omvang?

2. Is er druk vanuit invloedrijke media, bloggers of twitteraars?

3. Is de situatie werkelijk beperkt tot een zeer selectieve en afgebakende groep stakeholders?

4. Is er sprake van (potentieel) gevaar voor de volksgezondheid?

5. Zijn er slachtoffers?

6. Lopen de organisatie reputatierisico’s als het nieuws over de crisis toch een bredere groep bereikt?

7. Is het ethisch mogelijk om slechts beperkt te communiceren?

8. Zijn er wettelijke voorschriften die ons dwingen om breed te communiceren?

In al deze voorbeeldsituaties is niets doen of het klein proberen te houden van de crisis geen optie. Daarnaast zijn vanzelfsprekend de eigen crisisprotocollen en afspraken uit de crisismanual leidend bij de aard en de snelheid van de crisisrespons.

Opschalen indien nodig
Ook in het geval van afgebakende crisiscommunicatie is het belangrijk voorbereid te zijn op een mogelijke verbreding en escalatie van de situatie. In dat geval dient alsnog opgeschakeld te worden naar een uitgebreid(er) communicatiescenario. Intensieve monitoring van de situatie is dus cruciaal om tijdig vervolgstappen te kunnen zetten.
Over timing en aard van de crisisrespons moet dus zeer snel na het ontdekken van de crisis worden besloten. Maar tegelijkertijd dient dit zorgvuldig te gebeuren. Het te impulsief reageren kan de situatie ook verergeren en verzwaren. Even tijd nemen dus voor een pas op de plaats en een afgewogen beslissing. En die kan zelfs inhouden dat geen actie ondernemen de beste oplossing is! Of dat gerichte actie wordt ondernomen naar een afgebakende groep stakeholders.

Het leiderschap gedurende een crisis is een cruciale factor in het herstel van de reputatie van de onderneming. Aon refereerde daaraan in haar Reputation Review  2012 study. In deze studie noemde zij als drivers voor herstel: de voorbereiding en acties in de crisis, de communicatie gedurende de crisis, het gevoel voor de omgeving (eerlijkheid, compassie) en tenslotte het getoonde leiderschap. Een crisis vraagt dus om sterke leiders, die in staat zijn de organisatie goed door de woelige wateren te navigeren. Maar daar blijft het niet bij. Leiderschap betekent ook open staan voor de omgeving, de eigen organisatie inspireren en het tonen van daadkracht om de stakeholders het vertrouwen te geven dat zaken onder controle zijn. Kortom kwaliteiten die voor een CEO belangrijk zijn in een reguliere situatie, maar die randvoorwaardelijk worden in crisistijd.

Voorbeeldwerking CEO
De CEO hoeft niet altijd onderdeel te zijn van het crisisteam. Veelal gebeurt dit juist niet om, indien nodig, escalatie of zelfs overruling mogelijk te maken vanuit de top van de organisatie. Bovendien kan de CEO zich dan blijven richten op het leidinggeven aan de organisatie. Dit staat echter los van de communicatierol die de CEO in crisistijd kan en moet vervullen. De CEO vervult vooral een kernrol bij de crisisresponse. De voorbeeldwerking staat daarbij voorop. Zo zal hij moeten laten zien dat hij verantwoordelijkheid neemt voor de crisis en leiding geeft aan het crisisproces. Als gezicht en stem van de organisatie zal hij moeten aangeven wat de organisatie doet om tot een oplossing te komen. Vanuit eigen kracht, gebruik makend van een passende toon en veel oog voor de slachtoffers van de crisis.

Leiderschapsvaardigheden ontwikkelen
In crisistijd staan de sterke leiders altijd op. Maar niet iedere CEO heeft de natuurlijke kwaliteiten om een crisis tot een bevredigend einde te brengen en reputatieschade te voorkomen. Ervaring rijpt de CEO als crisismanager. Maar daarnaast is het ook zaak om via training en simulatie de leiderschapsvaardigheden verder te ontwikkelen en de CEO bewust te maken van de specifieke en cruciale rol die hij vervult. De CEO is daardoor beter voorbereid en de organisatie zal er tijdens de eerstvolgende crisissituatie van profiteren. En die investering is niet voor niets als juist leiderschap zorg draagt voor herstel van het vertrouwen en de reputatie.

Een van de meest lastige aspecten van crisiscommunicatie voor CEO’s is het brengen van het slechte nieuws. In de praktijk zie je vaak uitstel van dit moment. En vaak met als afloop dat het nieuws uiteindelijk door een ander wordt gebracht, waardoor de organisatie in de verdediging moet en geen regie meer heeft over de communicatie.

Het brengen van slecht nieuws doe je bij voorkeur zelf. Je hebt dan ultieme regie in de communicatie omdat je zelf het tijdstip, de wijze waarop en de inhoud (de framing) bepaalt. In de wetenschap noemt men het claimen en fraimen van slecht nieuws ‘stealing thunder’. Onderzoek heeft al aangetoond dat deze techniek een positieve werking heeft op de beeldvorming rond de crisis. Eerlijkheid wordt daarbij als belangrijkste voordeel geprezen. Maar ook was er nadrukkelijke invloed op het gedrag van stakeholders, zoals opponenten in de crisis of klanten, die daardoor minder behoefte voelden om de organisatie of het merk de rug toe te keren.

Stakeholders centraal
Natuurlijk is het zelf brengen van slecht nieuws niet altijd eenvoudig. Het is goed hierbij een aantal uitgangspunten te hanteren in de communicatie:

1. Wees eerlijk en open: communiceer open over het issue en draai niet om de hete brij heen.

2. Neem verantwoordelijkheid: als de organisatie schuld treft dan is het belangrijk daarvoor ook de verantwoordelijkheid te nemen.

3. Stel de stakeholders centraal: communiceer niet vanuit jezelf, maar stel de omgeving en de stakeholders centraal. Als er sprake is van gedupeerden of slachtoffers dan zul je vanuit hun perspectief moeten communiceren.

4. Blijf bij de feiten: wees accuraat in wat je vertelt. Als je slecht nieuws mooier probeert te maken dan het is, dan zal de communicatie averechts werken.

5. Zeg wat je gaat doen en doe dat ook:  maak concreet wat je gaat doen om de situatie op te lossen. En zorg er vervolgens voor dat dit ook daadwerkelijk gebeurt.

Als je op deze manier met slecht nieuws omgaat, dan zal het vertrouwen in de omgeving en bij de eigen organisatie toenemen. Zij zullen zien dat de organisatie en de organisatieleiding de situatie en de omgeving serieus nemen en er alles aan doen om het probleem op te lossen. Maar ook voor het zelfvertrouwen van de organisatieleiding zelf is het belangrijk om te ervaren dat crisissituaties oplosbaar zijn, mits ze op de juiste wijze worden aangepakt. 

Het populisme overheerst al geruime tijd in Nederland. Maar steeds vaker zie je dat dit mainstream wordt in plaats van toebehoort aan bepaalde politieke stromingen en media. Dat is een gevaarlijke ontwikkeling. Het levert extreme druk op en is in toenemende mate bepalend voor de publieke beeldvorming, maar daarmee ook op het gedrag van politiek, overheid en toezichthouders. De samenleving vertrouwt vooral opinieleiders en ‘peers’ en als ook zij zich aan populisme gaan schuldig maken dan wordt het effect alleen nog maar groter. En het bijzondere is dat de aanstichters niet (willen) overzien wat het effect is van hun daden. Het lijkt er soms op dat de polariserende uitspraken louter worden gedaan voor eigen populariteitsgewin en profilering als ‘hoeder’ van de massa. De risico’s op het ontketenen van hysterie of een heksenjacht worden daarbij gewoon voor lief genomen.

Nieuwe dimensie
Nu populisme zich verbreed heeft, worden ook de verregaande consequenties voor crisiscommunicatie duidelijk. Zo zorgt het ervoor dat crisissituaties sneller ontvlammen dan voorheen. Bovendien maakt het de communicatie lastiger te managen. Natuurlijk overheerste de emotie al boven de ratio, maar populisme voegt een nieuwe dimensie toe. De wereld wordt bewust zwart/wit gemaakt en de ruimte voor nuancering wordt bewust vermeden. De crisiscommunicatie zal daar dus op in moeten spelen. Een aantal tips om om te gaan met deze nieuwe werkelijkheid:

1.      Wees de eerste: het zelf claimen van de crisis wordt nog belangrijker dan het al was. Zorg dat je zelf de framing van het probleem doet en bepaal daarmee het crisisbeeld in plaats van dat over te laten aan anderen.

2.      Voer het gevecht: beschouw crisiscommunicatie als een militaire (gevechts)operatie. En regisseer het in detail. Daarbij is regie heilig is en laat je niets aan het toeval over.

3.      Communiceer in soundbytes: zorg voor kernachtige communicatie die aankomt en waarbij je emotie zelf niet uit de weg gaat. Vertaal je kernboodschappen in soundbytes en gebruik die in je woordvoering.

4.      Ken en gebruik je vrienden: zorg dat je je vrienden leert kennen in vredestijd, zodat je er tijdens problemen een beroep op kunt doen. Steun uit onverdachte hoek is een krachtig wapen tijdens crisissituaties.

5.      Eigen kracht: ga altijd uit van eigen kracht en communiceer vanuit het eigen perspectief. Sta voor je zaak!

6.      Bestrijd onwaarheden: als de tegenstander bewust onwaarheden predikt, zorg dan dat je deze hard en gefundeerd bestrijdt.

Oefen het vooral in de praktijk
Zorg ervoor dat je dit ‘populistische sentiment’ ook meeneemt in de crisissimulaties en crisismediatrainingen. Het is belangrijk daarmee ervaring op te doen en bewapend te zijn voor als het er op aankomt.  Het lijkt er namelijk niet op dat het huidige maatschappelijke tij zich snel zal keren.

Als nooit tevoren bepaalt de emotie het verloop van een crisis. Je ziet het telkens weer. De omgeving voert de druk oneigenlijk hoog op en eist verantwoording van organisaties. De ratio en redelijkheid zijn daarbij meestal ver te zoeken. En dat geldt niet alleen voor de publieke opinie, maar ook voor de politiek, overheid en toezichthouders. Gelijk hebben is zeker niet automatisch ook gelijk krijgen.
Organisaties en merken zullen hier in hun crisiscommunicatie op moeten anticiperen. Ze moeten accepteren dat de macht aan de omgeving is. En bovendien respecteren dat beeldvorming primair plaatsvindt op basis van emotie. En die staat recht tegenover de ratio en het mogelijke gelijk van de organisatie in crisis. Het uitsluitend zenden in crisis werkt daarbij dus averechts en de stroom persstatements is geen oplossing meer. Ook al hebben organisaties daarbij het idee “we zijn toch goed bezig, want we zijn open en communiceren toch”.

Verbindend
Crisiscommunicatie van nu zal dus oog moeten hebben voor die emotie, want anders verhardt de crisis in plaats van dat deze wordt opgelost. De communicatie zal persoonlijk en empathisch moeten zijn. Maar alleen daarmee redden we het nog niet. Organisaties zullen in hun aanpak vooral op zoek moeten naar de dialoog en het verbinden met de omgeving. Basisvoorwaarden zijn daarbij respect voor en luisteren naar de omgeving. Hoezeer men het in jouw ogen ook bij het verkeerde eind heeft. Uiteindelijk is perceptie wat telt en dat is het vertrekpunt voor de communicatieaanpak. De omgeving wil serieus genomen worden en zelfs een rol spelen bij het oplossen van de crisis. Daar is helemaal niets mis mee, maar het vereist wel een andere instelling van organisaties en crisisteams. De houding zal open en uitnodigend moeten zijn, maar ook eerlijk met de bereidheid om de dilemma’s bij het realiseren van een oplossing te delen. Bovendien zul je gemaakte fouten moeten durven toegeven.

Al met al lijkt crisiscommunicatie gewoon op het dagelijkse privéleven. Of zoals Guy Kawasaki eerder al als advies mee gaf “Be a Mensch”. Wees eerlijk, transparant en vriendelijk. Zoals je dus ook met je eigen familie en vrienden zou omgaan. En daarop is niets af te dingen!

Onzekerheid domineert altijd in crisistijd. En iedereen is bang om de fouten te maken waardoor escalatie plaatsvindt en de crisis uit de hand loopt. Het gevolg daarvan is meestal veel politiek- en uitstelgedrag en het schuiven met verantwoordelijkheden. Veelal wordt dit ook veroorzaakt door de cultuur van de organisatie. Een cultuur waarin het normaal is om fouten hard af te straffen en te ‘zwarte pieten’ is niet bevorderlijk voor effectief crisismanagement.
Vanzelfsprekend moet je altijd proberen te voorkomen dat er grote fouten worden gemaakt bij het managen van een crisis. Tegelijkertijd worden crisisteams alleen maar sterker en beter als zij ook fouten mogen maken en hun nek durven uitsteken bij het toepassen van vernieuwende oplossingen. Zeker rond technologie- en social media crisissituaties moeten nog veel lessen worden geleerd. Ervaring is immers lang niet altijd voorhanden.

Leren van het doen
Het is ook belangrijk niet alleen gericht te zijn op de eigen organisatie, maar vooral ook naar buiten te kijken. Leer van de crisissituaties bij anderen. Een fout die elders gemaakt is kun jij eenvoudig voorkomen. datzelfde geldt natuurlijk voor de positieve voorbeelden van anderen. Ook daarvan leer je veel. Ook crisistrainingen en simulaties zijn zeer behulpzaam bij het voorkomen van fouten. Probeer bij simulaties daarvoor juist wel te focussen op de ‘nieuwe’ risico’s in plaats van het oefenen van de zoveelste recall of ontruiming na een explosie. Juist een cybercrime of een aanval via social media levert heel veel op. Niet alleen in het voorbereiden op dergelijke risico’s, maar juist ook in het vergroten van het bewustzijn en begrip bij bestuurders en crisisteams. Men zal ook doordrongen raken van een nieuwe crisiswerkelijkheid en de noodzaak van het aanscherpen van de procedures en het organiseren van het mandaat om adequaat te reageren.

Kortom leer van je fouten, de voorbeelden van anderen en het oefenen om later te profiteren als het er weer op aankomt. je zult er geen spijt van hebben. 

Het leiderschap van het management van organisaties wordt pas echt getest in tijden van crisis. En steeds vaker worden CEO’s of bestuurders door de omgeving of toezichthouders hard afgerekend op het uitblijven van een effectieve crisisresponse of zelfs het negeren van een crisissituatie. Juist in de eerste fase van een crisis komt het er op aan voor de top. Als juist dan een adequate reactie uitblijft, kan dat de crisis extreem verergeren. Feitelijk betekent snel handelen en daarmee het nemen van verantwoordelijkheid door de top het verschil maakt tussen een catastrofe en een snel herstel van de crisis. Voormalig General Electric CEO Jack Welch meent dat het een kenmerk van goed leiderschap is om direct af te rekenen met de ontkenning en snel toe te werken naar een oplossing voor het probleem (http://strategyinsight.net/2008/10/02/the-five-stages-of-crisis-management-according-to-jack-welch/).
Ook de Amerikaanse reputatie-adviseur Leslie Gaines Ross benoemde het belang van het handelen door de CEO voor de reputatie van de organisatie onlangs in de Huffington Post nog als een van de trends voor 2013 (http://www.huffingtonpost.com/dr-leslie-gainesross/trends-business-2013_b_2370623.html?utm_hp_ref=tw).

Lessen uit de praktijk
Crisissituaties komen in alle organisaties voor en het is zaak daar vanuit de leiding van organisaties ook als zodanig mee om te gaan. Crisis is nu eenmaal een managementprobleem en zij zal dan ook haar verantwoordelijkheid moeten nemen. Het is duidelijk dat het managen van een impactvolle crisis niet altijd eenvoudig is. Vanuit de ervaringen in de praktijk zou ik de volgende tien adviezen willen geven voor CEO’s in hun rol als leider van het crisismanagement:

1. Neem verantwoordelijkheid: De CEO zal echt de leiding moeten nemen in het oplossen van de crisis en daarbij voortvarendheid en daadkracht moeten tonen.

2. Ben het gezicht van de organisatie: De CEO is het gezicht en de stem van de organisatie. Hij zal moeten aangeven wat de organisatie doet om het probleem op te lossen en moeten laten zien dat de organisatie verantwoordelijkheid neemt.

3. Ga uit van eigen kracht: Belangrijk is het om in crisismanagement uit te gaan van eigen kracht. Het is te makkelijk -en in de meeste situaties contraproductief- om louter kritiek te hebben op anderen of je direct af te zetten tegen derden.

4. Geef perspectief: Het is voor de interne en externe stakeholders cruciaal dat de organisatieleiding perspectief biedt. Het moet duidelijk zijn dat de organisatie keihard werkt aan een oplossing. In het begin van de crisis kan beter procesinformatie worden gegeven dan worden gezwegen.

5. Toon dilemma’s: Het tonen van dilemma’s is geen zwakte maar een sterkte. Als een oplossing voor de crisis nog niet voor handen is, dan is het beter dat open te communiceren. ‘Kwetsbaarheid’ en emotie zijn kenmerken van deze tijd en horen thuis in de crisisresponse van nu. De omgeving staat bol van de emotie en de ratio is ver te zoeken bij de reactie van interne en externe stakeholders. Daarvoor moet je oog hebben en passend te reageren. De tijd van ‘gelijk hebben is gelijk krijgen’ ligt inmiddels ver achter ons.

6. Heb oog voor dynamiek organisatie: De CEO zal bij het managen van de crisis oog moeten hebben voor de natuurlijke reflex van de organisatie op een crisis. Iedere organisatie(cultuur) is weer anders en crisissituaties uit het verleden bepalen in hoge mate de wijze waarop er in nieuwe situaties gereageerd wordt op een crisis. De cultuur en de dynamiek die daaruit voortkomt ten tijde van crisis zijn dus belangrijk. Dit betekent niet dat je deze voor lief moet nemen, zeker niet als deze een effectieve oplossing van de crisis in de weg staan.

7. Zorg voor open communicatie: CEO’s zullen een open communicatiestijl moeten hanteren. Daarbij horen bijvoorbeeld: het luisteren naar de omgeving, het hanteren van een constructieve aanmoedigende toon in de communicatie en het open staan en beschikbaar zijn voor response en feed back.

8. Koester de managers: De CEO kan het niet allemaal alleen in de communicatie. Voor de interne communicatie bij crisis is hij in belangrijke mate aangewezen op de hulp van de managers in de organisatie. Het is dus belangrijk daar oog voor te hebben en een echte community te bouwen van lijnmanagers in de organisatie, waar je ten tijde van crisis op kunt terugvallen. De lijnmanagers zullen tijdens een crisis gefaciliteerd moeten worden in hun communicatierol en speciale aandacht moeten krijgen van de CEO.

9. Faciliteer de organisatie: Communicatie vanuit een centrale organisatie is in dit social media tijdperk niet meer mogelijk. Medewerkers zijn de merkambassadeurs en als zodanig mede bepalend voor de beeldvorming bij de omgeving. Zij staan immers voortdurend in contact met de buitenwereld. Een op de drie posts op social media gaan inmiddels over het werk. Het is dus belangrijk dat de organisatieleiding die communicatierol erkent en de medewerkers faciliteert in plaats van monddood maakt.

10. Wees jezelf: Net als in mediawoordvoering geldt ook in crisismanagement dat de CEO vooral zichzelf zal moeten zijn. Juist ook in crisistijd. Natuurlijk is het belangrijk om oog te hebben voor de ideale voorbeelden zoals Jack Welch, maar de praktijk wijst uit dat natuurlijkheid van het CEO-optreden de geloofwaardigheid ten goede komt. Dat laat natuurlijk onverlet dat het belangrijk is de lessen uit de praktijk, zoals hiervoor geschetst, wel in het achterhoofd te houden bij een volgende crisissituatie.

Ook crisisexpert James Lukaszewski benadrukte eerder al in zijn blog ( http://crisisgurublog.e911.com/) dat het optreden van het topmanagement randvoorwaardelijk is voor het succes van de crisisresponse. Hij wees daarbij onder meer op de persoonlijke rol die het management speelt als gezicht van de organisatie tijdens crisissituatie.

Neem verantwoordelijkheid
Het is duidelijk dat het management uiteindelijk altijd verantwoordelijk is voor crisissituaties in haar organisaties. Het erkennen van die situatie is de eerste stap naar een effectieve aanpak van de crisis en daarmee niet alleen het beschermen van de reputatie van de organisatie, maar ook die van de bestuurder(s). Hoe goed de visie, strategie en resultaten van de organisatie ook zijn. Uiteindelijk maakt of breekt een crisis dus de toekomst. En de grootste bedreiging daarbij is dat dankzij een te late of inefficiënte crisisresponse het beeld kan ontstaan dat de organisatie en haar bestuurder niet serieus zijn omgegaan met de crisis. Bestuurders zullen zich hiervan bewust moeten zijn en de verantwoordelijkheid, waarnaar Jack Welch terecht verwijst, dan ook moeten nemen en oplossingsgericht en daadkrachtig moeten handelen.

Communicatie blijft een lastig vak. Dat bleek onlangs weer in de discussie tijdens Nieuwsuur tussen CapGemini bestuurder Jeroen Versteeg en Reinier Castelein, voorzitter van de vakbond de Unie. Zij bonden de strijd aan over het CapGemini-voorstel om oudere medewerkers salaris te laten inleveren. Doel van de maatregel is werkgelegenheid behouden en meer te gaan werken conform de veranderende klantvraag. Op zich is dit natuurlijk een helder en verdedigbaar beleid. Probleem is echter dat dit in de uitzending absoluut niet over de bühne kwam omdat de tegenstrever een assertieve vakbondsbestuurder was die slim gebruik maakte van de emotie. Juist in situaties als deze is het cruciaal om een complex rationeel verhaal te vertalen naar een heldere kernboodschap. Die kan tijdens het interview vervolgens steeds weer opnieuw worden gebruikt. Daar ontbrak het aan en dat zat een overtuigende woordvoering danig in de weg. In de praktijk is dit natuurlijk een zaak van zorgvuldige voorbereiding en training.

Begrip tonen
Maar er is meer. In communicatie over dergelijke emotievolle onderwerpen zul je ook oog moeten hebben voor ‘het gevoel’ in de omgeving. De ratio wint het zelden van de emotie en daarmee moet je in de woordvoering rekening houden. Begrip tonen voor de emotie in een situatie waarin 400 medewerkers een loonoffer moeten doen is dan een vereiste. Dat betekent niet dat je vervolgens niet moet vasthouden aan de boodschap(pen), want uiteindelijk zit je toch in een programma om je inhoudelijke standpunt te verdedigen.
Belangrijk is vervolgens je toch primair te richten op de kijker thuis en je niet te laten afleiden door een bewust ‘opgewonden’ tegenstrever en een presentator die daarvoor vanzelfsprekend het meeste aandacht heeft. In de uitzending is het niet altijd mogelijk en nodig om als ‘winnaar’ uit de strijd te komen. Belangrijker is het om via de uitzending het standpunt van de organisatie goed tussen de oren te krijgen bij de beoogde doelgroep. Dat is niet alleen relevant voor de externe stakeholders, maar zeker ook voor de interne stakeholders, zoals de eigen medewerkers en de ondernemingsraad.

Er heeft zich de afgelopen jaren een interessante ontwikkeling voorgedaan in de markt van maatschappelijke stakeholders in Nederland. Nagenoeg ongemerkt hebben televisieprogramma’s als Radar, Kassa en de Keuringsdienst van Waarde de rol overgenomen die voorheen werd vervuld door consumentenorganisaties en maatschappelijke organisaties.

Het vertrouwen bij consument in dergelijke programma’s is zeer hoog en bovendien vervullen ze steeds vaker de rol van ‘watchdog’ voor overheid en politiek. Consumentenorganisaties en NGO’s hebben zich in dit mediatijdperk feitelijk dus de kaas van het brood laten eten en moeten hard knokken om hun posities te herstellen en behouden.

Voor bedrijven en merken die proactief issuemanagementbeleid voeren loont het zeer de moeite om zorgvuldige analyses te doen van de key stakeholders in hun marktsegment. Het speelveld is namelijk danig veranderd en de ‘gevestigde orde’ heeft zeer ingeboet aan vertrouwen bij het grote publiek. Zo blijkt ook uit het jaarlijkse FoodTracker-onderzoek van Porter Novelli naar de stakeholders in de voedingswereld. Het heeft niet heel veel zin meer om alle energie te stoppen in gesprekken en/of allianties met stakeholders die feitelijk geen (autoriteits)positie meer hebben. Terwijl tegelijkertijd aanvragen van impactvolle televisieprogramma’s voor medewerking aan reportages wordt afgehouden.

Bedrijven doen er goed aan oog te hebben voor deze nieuwe realiteit en hun ‘arena-analyses’ opnieuw uit te voeren. Juist nu is het belangrijk te weten wie de ‘voorstanders’ en ‘tegenstanders’ zijn met veel impact op de publieke opinie en daarop een gerichte tactiek te ontwikkelen. Die tactiek moet voorzien in zeer bewuste keuzes voor issuemanagement, stakeholdermanagement en alliantievorming. Uiteindelijk moet dialoog en interactie met stakeholders altijd het uitgangspunt zijn, ook als ze kritisch zijn naar de organisatie. Belangrijk daarbij is dus om kritische consumententelevisieprogramma’s zeer serieus te nemen. Op basis van een gedegen afweging kan besloten worden tot meewerken. Het inzicht in de volledige inhoud en duidelijke afspraken over condities van meewerken zijn daarbij randvoorwaardelijk.

Ooit zong Elton John het al in een van zijn songs: “Sorry seems to be the hardest word”. En dat is het zeker. Als je kijkt naar crisiscommunicatie dan draaien de meeste organisaties gewoon om de hete brei heen. Sorry zeggen, wordt toch nog steeds gezien als een knieval en zwaktebod. Het non-excuus van Instagram was daar weer een duidelijk voorbeeld van. Nadat de hele online wereld over Instagram heen viel na het ingrijpend aanpassen van de ‘terms of service’ was het commentaar van CEO Kevin Systrom: "our mistake is that this language is confusing…”. Ofwel ons treft geen blaam maar het waren de consumenten die het gewoon verkeerd begrepen hadden. Instagram had gewoon een volwaardig excuus moeten maken.

Zorgvuldige afweging
Bij Instagram was er geen twijfel mogelijk over de noodzaak van het maken van een excuus. Het is in de praktijk natuurlijk wel belangrijk om een zorgvuldige afweging te maken of een excuus gepast is. Barbara Kellerman, Kennedy School of Government van Harvard, suggereert dat een organisatie zich de volgende vragen moet stellen voordat zij dit besluit neemt:
 Wat voor functie dient een publiek excuus?
 Wie profiteert van een publiek excuus?
 Waarom is een politiek excuus belangrijk?
 Wat zullen de effecten zijn van een publiek excuus?
 Wat gebeurt er als een publiek excuus bewust uitblijft?

Een publiek excuus moet in de ogen van Kellerman de volgende elementen te bevatten:
 Toegeven van de fout.
 Aanvaarden van de aansprakelijkheid.
 Betreuren wat is gebeurd.
 Aangeven dat het niet meer zal gebeuren.

Daden naast woorden
Of het maken van een excuus ook daadwerkelijk waardering in de omgeving oplevert hangt onder meer af van de timing, de verwachtingen bij de stakeholders en de vraag of er zich eerder soortgelijke incidenten hebben voorgedaan bij de desbetreffende organisatie. Meestal zijn woorden alleen ook niet voldoende en zal de organisatie ook in concrete daden moeten laten zien dat het haar menens is.  

Meer over het maken van excuses in mijn boek Reputatie onder Druk: http://www.managementboek.nl/boek/9789052619262/reputatie-onder-druk-frank-peters

Steeds meer organisatie ontdekken dat de huidige communicatieorganisatie niet toekomstbestendig is. Niet zo zeer vanuit het disfunctioneren, maar omdat de huidige tijd andere eisen stelt aan de organisatie en de druk op de reputatie van organisaties en haar bestuurders steeds meer toeneemt. Het speelveld voor communicatieorganisaties verandert ook snel. Denk maar aan de impact van de digitale ontwikkeling en de noodzaak van het faciliteren van de interne organisatie in de rol als communicator. Maar bijvoorbeeld ook de proactiviteit die noodzakelijk is om regie in reputatiemanagement te kunnen behouden en aan de eis van responsiveness tegemoet te kunnen komen. En boeiend is ook de noodzaak van de steeds verder gaande integratie met andere organisatiedisciplines, zoals: marketing, HR en informatietechnologie. Communicatieorganisaties hebben vaak te lang stil gestaan in de ontwikkeling, omdat het toch immers altijd goed ging in het verleden.

Nieuwe blik op de toekomst
De tijd van nu vraagt niet alleen om een andere inrichting van de communicatieorganisatie, maar ook een nieuw profiel van de medewerkers daarbinnen. Scheidslijnen tussen communicatiedisciplines verdwijnen en communicatieprofessionals moeten steeds breder naar organisatievraagstukken kunnen kijken. Dat vraagt om andere kennis en competenties, maar ook om een andere instelling en houding. De successen uit het verleden zijn geen garantie meer voor toekomstig functioneren. Vandaag en morgen tellen nog slechts en een communicatieprofessional is zo goed als zijn of haar laatste project. Dat is een nieuw perspectief voor veel organisaties en de druk vanuit de Raad van Bestuur en vervolgens ook HRM op de inrichting van communicatieafdelingen neemt toe.

Evolutie in plaats van Revolutie
Organisaties raken nog wel eens in paniek door de noodzaak van verandering. Deze is vaak gedreven vanuit een reactie op de druk bij de Raad van Bestuur of Raad van Commissarissen. Er wordt dan directe verandering geëist en ingrijpen noodzakelijk geacht in de huidige communicatieorganisatie. Dat wat zo lang goed is gegaan is vergeten en alles moet opeens anders. Vaak is dit een overspannen reactie, die ontstaat uit toenemende druk op de eigen positie en reputatie. Het is veelal onverstandig daaraan blind toe te geven. Belangrijker is om een zorgvuldige scan te maken van de eisen die gesteld worden vanuit interne en externe stakeholders en vervolgens te bezien wat voor communicatieorganisatie daarvoor noodzakelijk is. Vertrekpunt is de bestaande organisatie. En de praktijk toont dat zelden een echte revolutie noodzakelijk is. Meestal voldoet een evolutie van de afdeling met gerichte ingrepen en een nieuw samenwerkingsmodel met de overige disciplines binnen de organisatie.

Bestuur en Beleid randvoorwaardelijk
Maar met de evolutie van de afdeling en gerichte aanpassing is de communicatieorganisatie nog zeker niet toekomstbestendig. Daarvoor is meer nodig. Communicatie is geen toverstaf en de communicatiefunctionarissen zijn geen tovenaars. Ook het beleid en bestuur van de organisatie zullen tegen het licht gehouden moeten worden. Past het beleid van de organisatie nog in deze tijd en biedt het garanties op onderscheid en de realisatie van de gewenste beeldvorming. Maar ook de bestuurlijke organisatie en het mandaat dat communicatie krijgt toebedeeld zijn randvoorwaardelijk voor een goed functionerende communicatieorganisatie. Aspecten die te vaak worden vergeten, omdat door bestuurders regelmatig eerst wordt gewezen naar bijvoorbeeld communicatie in plaats van kritisch te kijken naar eigen handelen en functioneren. Het draait uiteindelijk dus om de combinatie van beleid, bestuur en communicatie. Pas dan is er een basis voor succes.

De reputatie van de zorgsector in Nederland komt geleidelijk aan steeds meer onder druk. Zo maar enkele voorbeelden uit de actualiteit van de afgelopen maanden: de incidenten rond de longartsen van VUmc en cardiologie in Ruwaard van Putten, het functioneren van de IGZ en het handelen van oogarts Frans V. De druk vanuit de omgeving op organisaties neemt toe en zal niet meer verdwijnen. Het is belangrijk daarop te anticiperen, omdat de sector en de instellingen daarbinnen anders reputatieschade oplopen. En dat zou doodzonde zijn, want de zorg is een sector met een grote maatschappelijke relevantie waar hard en goed gewerkt wordt onder vaak hoge spanning. Maar tegelijkertijd is het een sector die nog steeds gekenmerkt wordt door een hiërarchische,  introverte en zichzelf beschermende cultuur. En dat zijn geen ideale cultuurkenmerken voor effectief reputatie- en crisismanagementbeleid. De (kennis)afstand tussen zorgverlener en patiënt is groot. En de zorg is een van de laatste sectoren waar nog altijd geen objectief inzicht is in de geboden kwaliteit. Daardoor rest de patiënt weinig anders dan kwaliteit af te meten aan de hand van de communicatie door de zorgverlener. En dus niet aan de kwaliteit van de ingreep.

Juist transparantie en openheid zijn randvoorwaardelijke factoren voor het behoud en zo nodig herstellen van vertrouwen bij de interne en externe stakeholders. De zorgsector zal zich meer moeten openstellen voor de omgeving om het tij te keren en te voorkomen dat de reputatie van de sector onnodig verder beschadigt. Zij zal moeten leren luisteren naar de omgeving en bewuste dialoog en interactie met stakeholders zoeken over de toekomst van de zorg in Nederland. Investeren dus in reputatie- en stakeholdermanagement. Maar de zorgsector zal ook zichtbare stappen moeten maken in het voorkomen en oplossen van issues en crisissituaties. Daarbij hoort sterk leiderschap en het waar nodig hard afstand nemen van excessen, zodat deze niet ten koste gaan van de reputatie van de hele sector.

Natuurlijk ligt hier een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de branchekoepels. Zij zullen gemeenschappelijk beleid en standaarden moeten ontwikkelen voor kwaliteit en transparantie in de sector. Maar de reputatie is een optelsom van de percepties bij de omgeving van de individuele spelers in de markt. Alle zorginstellingen spelen hierin individueel dus ook een cruciale rol. Directies en bestuurders in de zorg zullen actief moeten investeren in het bouwen en beschermen van de reputaties van hun instellingen. Maar ook in hun eigen reputatie. Immers slecht reputatie- en crisismanagement heeft onmiddellijk impact op de persoonlijke reputatie van de bestuurder, die blijvend beschadigd kan raken.

De huidige situatie oogt als een bedreiging voor de sector, maar tegelijkertijd is het ook een enorme kans voor de instellingen die laten zien dat zij onlosmakelijk onderdeel zijn van de samenleving en daarnaar handelen. Het is juist nu belangrijk je open te stellen voor de omgeving en kritiek en niet bang zijn om een kwetsbare houding aan te nemen ten aanzien van bijvoorbeeld onderwerpen als kwaliteit. Instellingen die dit doen zullen uiteindelijk in staat zijn het onderscheid te maken en daarmee de voorkeur te verwerven van de interne en externe stakeholders. Je zou het marktwerking via reputatie- en stakeholdermanagement kunnen noemen.

De wereld om ons heen verandert in een heel hoog tempo. Denk maar aan ontwikkelingen als het toenemend handelen vanuit emotie in plaats van ratio, de wens om hypertransparantie en waarheidsvinding en het wantrouwen ten opzichte van autoriteiten, organisaties en haar bestuurders. Maar ook de digitalisering heeft een enorme impact en leidt tot de noodzaak van interactie, horizontale beïnvloeding en schakelen naar extreem korte responsetijden bij crisis of het vorkomen ervan.

Door deze ontwikkelingen ontstaat er een nieuw communicatiespeelveld, waarin de omgeving aan de macht is en de druk op organisaties en merken verder wordt opgeschroefd. Organisaties zullen moeten laten zien dat ze er juist staan wanneer de druk het hoogst is. Responsiveness, ofwel het adequaat reageren op onverwachte impactvolle gebeurtenissen, wordt de proeve van bekwaamheid. Hierop gaat de omgeving organisaties en merken beoordelen en afrekenen. Om adequaat te kunnen reageren zijn inzicht in de omgeving (monitoring), voorbereiding, mandaat en sterk leiderschap nodig. Net als het continue investeren in de reputatie om reputatievet te creëren als airbag voor de klap.

De crisiscommunicatie zal een ingrijpende transformatie moeten ondergaan. De belangrijkste kenmerken van crisiscommunicatie voor de toekomst zijn:
1. Emotie: oog en begrip hebben voor emotie bij de omgeving en gebruik van emotie in de eigen communicatie in plaats van louter communiceren vanuit feiten en cijfers. Empathische communicatie is hierbij een belangrijk aspect.
2. Verbindend en Interactief: communicatie gericht op het verbinden van de organisatie met de omgeving in plaats van afzetten, verdedigen en confronteren. Het betrekken van de omgeving bij de ontwikkeling en uitwerking van oplossingen voor het probleem van de crisis.
3. Open en Eerlijk: een open en eerlijke houding in de crisiscommunicatie, die er van uit gaat dat de waarheid uiteindelijk toch boven tafel komt. Ook het toegeven van gemaakte fouten hoort bij een dergelijke benadering.
4. Dilemma’s delen: waar nodig innemen van een kwetsbare opstelling, waarbij de organisaties de dilemma’s bij het vinden van de oplossing voor de crisis ook deelt met de stakeholders in de omgeving.
5. Faciliteren medewerkers: het niet uitsluitend centraliseren van de communicatie, maar erkennen en faciliteren van de communicatierol die iedere medewerker in de organisatie heeft.

Organisaties die deze aspecten onderdeel maken van hun (crisis)communicatiebeleid vergroten de kans op een hogere effectiviteit en bescherming van de reputatie aanzienlijk. Belangrijk daarbij is voor ogen te houden dat crisiscommunicatie niet start bij de ramp, maar dat  continu gebouwd moet worden aan de gewenste beeldvorming via proactief beleid op het gebied van reputatiemanagement, stakeholdermanagement en online contentmanagement.

Crisiscommunicatie wordt van oudsher vooral ingestoken vanuit een zakelijke rationele benadering. Keurig volgens de daarvoor bedachte procedures en onderbouwd met de correcte feiten en cijfers. En toch is het resultaat van een dergelijke benadering vaak niet de beoogde winst in de communicatie-confrontatie met de omgeving. Er is immers een groot verschil tussen gelijk hebben en gelijk krijgen. Zeker tijdens crisis geldt dit maar al te vaak.

Beeldvorming rond crisis wordt steeds meer gedomineerd door de emotie. Organisaties zullen daar oog voor moeten hebben om uiteindelijk effectief te kunnen communiceren. Het vasthouden aan een rationale benadering zorgt namelijk makkelijk voor verwijdering van de omgeving en het niet aankomen van communicatieboodschappen.

Crisiscommunicatie zal meer over de boeg moeten van de ‘zachte communicatie’. Met empathie en oog voor de emotie in de omgeving en het gebruik van gevoel in de eigen communicatie. Maar de inzet van communicatie zal ook gericht moeten zijn op het dichterbij brengen en het verbinden van de organisatie met de stakeholders in de omgeving. Bij een dergelijke aanpak hoort eerlijkheid en het durven toegeven van gemaakte fouten. Net als het delen van de dilemma’s waarmee een organisatie ‘worstelt’ bij het vinden van het oplossen van de crisis.

Naast het tonen van leiderschap past dus een ‘kwetsbare’ opstelling. Dat is crisiscommunicatie van nu en begrijpelijk is dat even wennen voor veel organisaties, hun crisisteams en de juridische adviseurs.

Aan het bouwen van merken wordt erg veel tijd en geld besteed. Met behulp van marktonderzoek en merkmodellen wordt lang gestudeerd op de zoektocht naar de onderscheidendheid van het merk.En daarmee vervolgens ook naar het bereiken van merkvoorkeur en loyaliteit bij de klant. Maar het zijn niet alleen de merkwaarden die tellen. Wat nog wel eens wordt vergeten is dat de consument steeds meer en harder zal gaan oordelen over het feitelijke gedrag van merken. En dat gedrag wordt vooral beoordeeld op het moment dat het merk onder druk komt. 

Juist de bescherming van merken wordt een steeds crucialere factor in merkmanagement. Investeringen die in merkontwikkeling en campagnes worden gestoken kunnen namelijk snel worden teniet gedaan op het moment dat inbreuken op de merkreputatie plaatsvinden. In de toekomst zullen merken steeds vaker door de omgeving afgerekend worden op het aspect ‘responsiveness’, ofwel de snelheid en de wijze waarop ze reageren op plotselinge situaties en incidenten. Dit wordt door de veel merkmanagers echter nog nauwelijks onderkend, laat staan dat organisaties zijn ingericht om hier adequaat mee om te gaan. De responsetijden voor een merk in crisis zijn van een dag naar enkele uren of zelfs minuten gedaald. Dit mede door de verdere digitalisering van de wereld. Een lokaal incident is onmiddellijk wereldnieuws. Terwijl consumentenmacht en druk op organisaties via internet extreem snel kan worden georganiseerd. Voor merkmanagers ligt hier een belangrijke uitdaging voor de toekomst. Naast het managen van de merkwaarden komt er een nieuwe rol bij en dat is het managen van de ‘responsiveness’ van het merk.

‘Responsiveness’ voegt duidelijk dynamiek toe aan het leven van de merkmanager en vereist in belangrijke mate analysekracht en extreme flexibiliteit. Het vraagt om een wezenlijk andere vorm van merk- en reputatiemanagement dan organisaties tot nu toe gewend waren. Het noodt tot voorbereiding en inrichting van management- en communicatiestructuren om de noodzakelijke snelheid van handelen in de praktijk mogelijk te maken. Het continu kunnen monitoren van het sentiment in de omgeving en het hebben van een merkcrisisstrategie -met geïntegreerde digitale aanpak- zijn slechts enkele van de aspecten die daarin van belang zijn. Merken worden hard afgerekend op het uitblijven van een adequate respons. Als het bijna twee maanden duurt voordat je publiek excuses aanbiedt bij een groot incident met impact, dan mag je verwachten dat er consumentenboycots zullen ontstaan en de beurskoers een vrije val maakt. Daar zal ieder merk en iedere organisatie zich bewust van moeten zijn. Er is duidelijk een nieuwe fase aangebroken in merk- en reputatiemanagement. Met een omgeving die de druk opvoert, maar ook met kansen voor de organisaties die hiermee goed weten om te gaan! 

Een organisatie heeft net zoveel woordvoerders namens het merk als medewerkers. Iedere medewerker representeert het merk en de organisatie of je dat nu leuk vindt of niet. Het is zaak je daarvan bewust te zijn, de organisatie daarop voor te bereiden en waar mogelijk regie te voeren. Het is dus belangrijk om terdege rekening te houden met de zenderrol van de interne doelgroepen en een nadrukkelijke alliantie te smeden tussen marketing en interne communicatie. Zowel in de goede tijden als in slechte tijden van de organisatie. Medewerkers kunnen namelijk een hele belangrijke ambassadeursrol vervullen voor de organisatie en de communicatie van de organisatie een stuk effectiever maken.

Respecteren communicatierol

In de praktijk blijkt steeds weer dat medewerkers feitelijk niet klaar zijn voor de taak van merkambassadeur en veelal ook geforceerd worden afgehouden van deze taak. Dat gebeurt onder meer met juridische overeenkomsten, waarmee organisaties proberen te verhinderen dat hun medewerkers actief zijn op social media. Dergelijke beperkingen werken natuurlijk contraproductief. Iedere organisatie zal moeten starten met het erkennen en respecteren van de rol van de medewerker als merkambassadeur en ‘communicator’ namens de organisatie. Dit vereist wel een open cultuur in de organisatie en uitnodigend leiderschap en voorbeeldgedrag van de top. Bovendien zal de organisatie duidelijk moeten zijn over de merkwaarden en deze actief moeten delen met de organisatie.

Faciliteren en voorbereiden

Als je weet dat medewerkers zo’n belangrijke rol spelen dan is het ook zaak ze goed voor te bereiden op die rol. Iedere medewerker moet feitelijk in een paar zinnen het verhaal van het merk en de organisatie kunnen vertellen. Het vervaardigen van een korte pakkende corporate story kan daarbij enorm helpen. Het is immers eenvoudiger om een merkprofiel in een verhalende vorm over te brengen op de omgeving. Belangrijk is deze corporate story ook daadwerkelijk een-op-een met medewerkers te delen en door te nemen. Zelfs het trainen ervan is een belangrijk punt. Bijvoorbeeld in de vorm van een workshop. Het helpt de medewerkers om het verhaal over de organisatie buiten goed te kunnen vertellen en bovendien -tot op zekere hoogte- op een eenduidige manier. Maar deze workshops helpen ook de organisatie om het verhaal weer aan te scherpen en nog beter te maken.

Aansluiten op ontwikkelingen

Ook als er belangrijke ontwikkelingen zijn binnen de organisatie of rond het merk, die de beeldvorming in de buitenwereld kunnen beïnvloeden, is het zaak deze met medewerkers te delen. Het bereidt hen voor op vragen die er zeker ook aan hen gesteld zullen worden. Zorg ervoor dat je dit doet in één tot maximaal drie korte eenvoudige kernboodschappen. Ook deze boodschappen moeten bij voorkeur persoonlijk met de medewerkers worden doorgenomen. Bovendien zul je hen op regelmatige basis op de hoogte moeten blijven houden van nieuwe ontwikkelingen. Dat kan door het lijnmanagement hierin een actieve rol te geven. De investering is het meer dan waard. Het zorgt enerzijds voor een verhoogde interne betrokkenheid en motivatie en anderzijds bouw je hiermee actief aan een fanbase bij de eigen medewerkers en via hen in de buitenwereld.

Effectievere communicatie

Succesvolle implementatie van een gestructureerde interne communicatieaanpak zorgt er voor dat de belangrijke merkboodschappen zeer direct en ‘geregisseerd’ worden uitgedragen. Daarmee bied je een belangrijke ondersteuning aan de externe communicatie, zoals de implementatie van merkcampagnes, corporate communicatie en arbeidsmarktcampagnes. Het actief inzetten van ambassadeurs maakt deze communicatie een stuk effectiever.

(Deze blog is ook geplaatst op www.swocc.nl)

Het wantrouwen in bestuurders van organisaties is groot. Dat bleek onlangs weer uit de Trust Barometer van Edelman. De geloofwaardigheid van niet alleen de bestuurders, maar ook de organisaties heeft daaronder sterk te leiden. De reputatie van de bestuurder en de organisatie is namelijk direct gekoppeld. Juist in een tijd waarin reputaties van organisaties steeds meer onder druk staan is dit een lastige situatie. Het managen van reputatie en crisissituaties vraagt namelijk om sterk en zichtbaar leiderschap. Maar dan moet je natuurlijk wel vertrouwd worden door de interne en externe stakeholders.

Vertrouwen kun je niet ‘kopen’ met reputatiecampagnes. Dat moet je als bestuurder zelf verdienen. Visie en beleid zijn daarbij vanzelfsprekend belangrijke aspecten. Maar het is vervolgens juist het voorbeeldgedrag waarop de bestuurder wordt afgerekend. Iedere dag weer zullen zij dat zichtbaar en consistent moeten laten zien. Management goeroe Covey definieerde eerder al een aantal kenmerken van leiderschap dat vertrouwen oplevert. Zijn belangrijkste kwalificaties van effectieve bestuurders zijn:
 Recht door zee zijn
 Kunnen luisteren
 Duidelijkheid geven
 Respect tonen
 Verantwoording afleggen
 Fouten durven toegeven.

Als je naar deze aspecten kijkt, dan kom je tot de conclusie dat de leiders van nu enerzijds daadkracht moeten tonen en duidelijkheid moeten bieden, maar aan de andere kant ook kwetsbaar moeten durven zijn als dat nodig is. Ze moeten vooral redeneren en communiceren vanuit de omgeving in plaats van zich zelf. Leiders horen niet langer vanuit de ivoren toren te opereren, maar zij moeten zeer bewust de dialoog en interactie met de omgeving zoeken. Pas dan zullen zij in staat zijn het verloren vertrouwen te herwinnen. En dat vergt tijd, want dit is een proces van lange adem en het leveren van continue bewijsvoering.

Bij crisis wordt vaak gecommuniceerd vanuit de ratio. Keurig op basis van feiten en cijfers om het gelijk aan te tonen van de eigen visie en handelwijze. Op zich niets mis mee om onderbouwd te communiceren. Probleem is echter dat de omgeving zich in toenemende mate laat drijven door de emotie in plaats van de ratio. En dat geldt niet alleen voor de consument, maar juist ook voor politiek en overheid.
In een crisis reageert iedere stakeholder ook weer anders. De wetenschappers Jin, Pang en Cameron hebben daar onderzoek naar gedaan en vanuit hun bevindingen het zogenaamde Integrated Crisis Mapping Model (IOM 2007) ontwikkeld.

Met dit model willen zij de verschillende gradaties van emotie aantonen in een crisis en roepen zij op om daarmee rekening te houden in de crisisframing en response (boodschappen, woordvoering en middeleninzet).
Je zult daar oog voor moeten hebben en emotie dus ook moeten laten doorklinken in de eigen reactie en communicatie. Hierdoor is het ook mogelijk een persoonlijke verbinding te leggen met de omgeving in het communicatieproces. Gelijk hebben is tegenwoordig niet het zelfde als gelijk krijgen. Je zult je gelijk zelf moeten afdwingen door een empathische menselijke communicatiebenadering met oog voor de omgeving.

De Chinezen wisten het al lang, want het woord crisis betekent in hun taal zowel 'gevaar' als 'kans'.
Heel vaak wordt er alleen naar crises gekeken vanuit het perspectief van de bedreigingen voor de organisatie. Dat is natuurlijk niet vreemd, omdat de eerste aandacht is gericht op voorkomen of beperken van de schade door de crisis. En een crisis die slecht wordt gemanaged betekent een enorme schadepost. Zo verloor BP door de crisis in de Golf van Mexico 55% van haar beurswaarde en duurt een gemiddeld herstel van reputatieschade tenminste drie tot vier jaar.
Maar toch verdient het aanbeveling om ook naar de kansen in een crisis te kijken. Een crisis kan bijvoorbeeld juist een positief effect hebben op de beeldvorming over de organisatie als deze op een snelle, open en proactieve wijze is opgepakt en opgelost. Juist in 'slechte tijden' kan een organisatie namelijk laten zien wat ze waard is en waar ze voor staat. Ze kan zich dan positief onderscheiden door haar verantwoordelijkheid te nemen en daadkrachtig te opereren. De organisatie kan er dan uiteindelijk sterker uitkomen en dit versterkt het vertrouwen in de organisatie bij de interne en externe stakeholders.
Crisis geeft dus de kans leiderschap te tonen en verantwoordelijkheid te nemen. Vergeet dat niet als zich een crisis voordoet. Als het er om gaat moet je er ook staan als organisatie en management!